Уникальность проекта обусловлена особенностями деятельности НП «АТС». По сути, «АТС» – это электронная биржа, на которой встречаются игроки рынка, – поставщики электроэнергии (такие как Иркутскэнерго, Новочеркасская ГРЭС, Оренбургэнергосбыт и др.), и ее оптовые покупатели – крупные предприятия России и розничные продавцы (такие как Северсталь, Русский Алюминий, Мечелэнерго, Самараэнерго и др.). Любая оптовая сделка купли-продажи электроэнергии в России проходит через «АТС».
Несмотря на отсутствие коммерческих целей и монопольное положение в России, наблюдательный совет Партнерства, являющийся руководящим органом НП «АТС», принял решение о необходимости повышения эффективности деятельности организации и разработке стратегии и целевых показателей для контроля эффективности работы.
Елена Рысакова, начальник департамента по работе с персоналом «АТС» комментирует задачи проекта: «С помощью внедрения системы руководство НП «АТС» намеревается четко определить зоны ответственности менеджеров в системе управления и придать процессу анализа эффективности системы управления регулярный характер. Кроме того, немаловажно, что у исполнительного органа управления Партнерства появится инструментарий, который позволит наполнить процесс принятия стратегических управленческих решений достоверной информацией».
Для реализации проекта были приглашены консультанты компании IBS, имеющие большой опыт в области построения стратегических карт и разработки ключевых показателей эффективности для крупных предприятий ТЭК и некоммерческих организаций. Проект начался в конце марта 2006 года.
В рамках первого этапа была разработана стратегическая карта, зафиксировавшая основные и функциональные цели Партнерства. Главными стратегическими целями были определены:
Помимо стратегической карты, представляющей собой систему взаимосвязанных целей, консультанты IBS разработали набор показателей эффективности (сбалансированную систему показателей), по которым можно оценить степень достижения каждой принятой цели и деятельности организации в целом. По каждому показателю назначен ответственный, предложено целевое значение, регламент и алгоритм расчета. В качестве методологической базы для формирования системы целеполагания консультанты использовали методику системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
Второй этап проекта будет посвящен разработке стратегических программ развития для функциональных направлений. Одной из функциональных стратегий будет стратегия в области управления персоналом.
«Учитывая, что HR-служба является сервисным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед организацией, определены основные бизнес-результаты, для достижения которых необходимо наладить управление человеческими ресурсами. Цель, как образец будущего результата, определит аспекты операционного плана HR-службы, а показатели эффективности станут теми индикаторами, по значению которых можно судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами. Внедрение стратегической программы для HR-службы позволит: установить важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики, мотивировать сотрудников на их выполнение, оценить эффективность кадровой политики и вклад HR-службы в достижение стратегических целей партнерства, а также позволит делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и осуществлять контроль», – рассказывает Елена Рысакова.
Помимо HR-стратегии, в рамках второго этапа будет разработана стратегия для направления Торговля.