Дмитрий Прохоренко: «Можно не любить робота Веру, но она работает эффективно»
Если принципы Генри Форда можно использовать в кафе формата McDonald’s, почему их нельзя применить при наборе персонала в эти самые закусочные? IT-компания IBS построила в Пензе самую крупную в России «HR-фабрику» по массовому подбору персонала. Более 600 сотрудников просчитывают самые дешевые способы поиска и отбора кандидатов, обзванивают претендентов и передают их компаниям-заказчикам. В нерабочее время и при пиковых загрузках к разговорам с кандидатами подключаются чат-боты и голосовой робот Вера. Для торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток» IBS каждый месяц «закрывает» до 17 тысяч линейных позиций. Аутсорсер IBS заинтересован в максимальном удешевлении технологии: «Мы знаем, сколько секунд наши операторы тратят на каждый процесс, и стараемся сократить это время до минимально возможного», — говорит директор дивизиона HR-сервисов в IBS Дмитрий Прохоренко. Как устроен рекрутинговый конвейер и как айтишники меняют систему работы с персоналом в России, Прохоренко рассказал в интервью Republic.
— Вы много лет работаете в рекрутинге, это вы предложили IBS создать подразделение HR-аутсорсинга?
— IBS много лет занималась HR-автоматизацией, в нулевые годы внедрила у многих компаний IT-решения на базе лучшего мирового программного обеспечения того времени. И к 2014 году, когда я пришел в компанию, практически все крупные клиенты — с численностью персонала от 10 тысяч человек — уже автоматизировали свои базовые HR-процессы. То есть был достигнут некий потолок.
Но если бы мы спросили HR-директоров таких «автоматизированных» компаний, стали ли они счастливы после внедрения системы, они бы ответили отрицательно. Они винили бы в этом интеграторов или себя, но настоящей эффективности процессов почти никому не удавалось достичь — кто-то не использовал все возможности системы, кто-то не мог правильно организовать работу. Кроме того, параллельно на рынке появилось много новых технологий, которые не входили в эти платформы, но могли более эффективно решать отдельные задачи.
Тогда появилась идея создать сервисный бизнес — забрать у таких корпораций часть HR-функций «под ключ». Вместо того чтобы автоматизировать процесс по заданию клиента, мы говорим: скажите нам результат этого процесса, и мы его организуем, автоматизируем, настроим, наймем людей и обучим их, сами будем вести процесс, чтобы он выполнялся оптимально — с правильным качеством и по правильной стоимости — дешевле, чем у вас сейчас.
— Вряд ли заказчики сами признавались, что они несчастливы и им нужна помощь?
— Нет, такого не было. Идею сервисного обслуживания сформулировал акционер компании Сергей Мацоцкий — он всегда интересовался и HR, и инновациями, и он понял, что на рынке наступает новая эпоха. В зрелых экономиках HR-аутсорсинг уже очень развит: в Великобритании им пользуются 44% компаний. То есть практически каждая вторая компания полностью или частично передает свои процессы в управление сторонней организации. На других развитых рынках проникновение HR-аутсоринга меньше: в США, по разным оценкам, до 40%, в Азии — около 25%. Мы понимали, что есть вещи, которые будут применимы в России, какие-то нет, но то, что здесь уровень проникновения аутсорсинга всего 2%, — нам очень понравилось.
— Как вы доказывали потенциальным клиентам, что ваши услуги обойдутся дешевле?
— Нам повезло, мы входили в эту историю поэтапно вместе с клиентом — с «Пятерочкой». Менеджеры «Пятерочки» имели смелость признаться самим себе, что не все процессы в компании работают оптимально. Но если вы крупная компания и быстро растете, у вас нет времени перестраивать процессы на ходу. И не меняться тоже нельзя — при такой скорости хаос будет нарастать. Вообще, в любой компании кадровые процессы постепенно «замусориваются»: их подстраивают в ответ на любое изменение внешней или внутренней среды. Процессы обрастают множеством подпроцессов, которые в какой-то момент перестают быть нужными, но никто уже не помнит, зачем это было придумано и как это грамотно отменить.
В «Пятерочке» решили сфокусироваться на том, что дает им конкурентные преимущества, — им нужно было захватывать территории, открывать новые магазины. Процессы, которые это движение поддерживают, они отдали нам.
Мало кто считает, во сколько компании в реальности обходится замещение одной вакансии. Но чтобы принять решение об аутсорсинге, «Пятерочка» вынуждена была эту стоимость просчитать. И в итоге мы дали им экономию примерно 30%. Когда мы доказали, что можем набирать линейный персонал дешевле и лучше, чем это делала сама «Пятерочка», они отдали нам и другие HR-функции. В Пензе мы создали отдельный сервисный центр, который занимается обслуживанием сотрудников сети: их консультированием, расчетом заработной платы, оформлением документов.
Дмитрий Прохоренко, IBS. Фото: Пресс-служба IBS
— Почему вы построили вашу «HR-фабрику» в Пензе?
— Нам нужен был крупный город, где есть вузы и много голодных до работы людей. При этом мы искали город, не избалованный другими колл-центрами, чтобы стоимость труда не начала резко расти. Сейчас, например, крайне много колл-центров в Нижнем Новгороде и Ярославле. При этом в регионах тяжело найти здание, где людям было бы приятно и удобно работать. Вы можете найти в Марий Эл хороших специалистов, но вам будет некуда их посадить. В Пензе же мы нашли новый технопарк, который был построен специально для того, чтобы туда приходили высокотехнологичные производства.
— Из 600 сотрудников фабрики сколько человек имеют опыт работы в HR?
— Десятки. Это экспертный центр, который отвечает за выстраивание процессов и их автоматизацию, за применение тех или иных методик. Большинство сотрудников рекрутерами можно назвать с большой натяжкой. Основная функция этих людей — работать дисциплинированно по четко заданной схеме. Они задают кандидату пять согласованных с клиентом вопросов, заносят ответы в систему, система показывает, что делать с собеседником дальше. В итоге мы подбираем подходящих под профиль кандидатов, финальные собеседования все равно проводит заказчик. Наша конверсия сейчас 15-17%, то есть из шести человек, которых мы предложили клиенту, один выходит на работу. Другие или сами передумывают бороться за это место, или заказчик предпочитает им другого кандидата. Но оплату мы получаем именно за замещенную вакансию.
— И постепенно эту однотипную работу начинают выполнять роботы?
— Да, но всех рекрутеров роботы, конечно, не заменят. Они заменят тех людей, которые выполняют работу роботов. В нашем центре часть функций уже роботизирована. Если очередь в колл-центр достигает критического уровня и есть риск потерять кандидата, включается чат-бот XOR и начинает работать вместо оператора. Если наш колл-центр спит, а кто-то звонит в это время, чат-бот включается сразу. Он выясняет имя человека, его адрес, подбирает удобные для него места работы, при необходимости может даже назначить собеседование. Часть работы выполняет голосовой робот Вера компании «Стафори»: она сама находит подходящие резюме на работных сайтах, обзванивает соискателей, выясняет, интересует ли вакансия.
— IBS — IT-компания, но вы пользуетесь чужими разработками? Почему вы сами не создали условного робота «Диму»?
— Нельзя постоянно изобретать велосипед, нужно пользоваться плодами цивилизации. Мы видим свою задачу не в том, чтобы изобрести что-то новое, а в том, чтобы быстро упаковать технологии, которые решают какую-то уникальную проблему клиента. Наше преимущество в том, что мы айтишники: мы постоянно изучаем рынок, находим новые решения и тестируем их. HR-департаменты обычно не имеют денег на такую работу: даже в продвинутых корпорациях IT-бюджеты предпочитают отдавать в другие сферы – в продажи, финансы, логистику.
Но мы, например, не нашли на рынке подходящей для нас системы учета кандидатов — Applicant Tracing System, и решили создать свою. Мы не продаем нашу ATS как отдельное решение, это корневая система для нас, на нее мы навешиваем все остальные: тот же робот Вера интегрирован с ней.
Мы могли бы создать своего робота, но это будет слишком дорого. Мы платим только за проактивных кандидатов, которых нашла Вера, так что это, по сути, оплата за результат. Можно не любить Веру, ее голос, но она работает эффективно.
— Не всем нравится, когда им звонит робот?
— Мы понимаем, что теряем часть людей, потому что они не стали разговаривать с роботом. Но мы можем перезвонить им, это не проблема. Почему и кто именно не хочет общаться с роботом, мы пока не изучали, пока нет такой критической массы, которая бы потребовала изучения.
— А какие проблемы потребовали изучения?
— Часть решений мы приняли в процессе работы, исходя из статистики. Например, если соискатель два раза не ответил на звонки, нет смысла звонить ему в третий раз: такой кандидат с очень высокой вероятностью не выйдет на работу, даже если пройдет все этапы.
На самом деле мы не делаем ничего космического. Больше, чем изобрели Адам Смит и Генри Форд, мы ничего не придумали, используем те же принципы. Мы выстраиваем массовый фабричный процесс, у нас конвейер: с него должны выйти сто деталей, и чем меньше времени это займет, тем лучше. Поэтому мы дробим операции, ищем неэффективности внутри процессов и устраняем их. Мы знаем пики нагрузки на те или иные операции, у нас уже достаточно исторических данных, поэтому мы лучше планируем смены. Например, в период выплаты заработной платы резко увеличивается количество звонков сотрудников в колл-центры, и мы заранее перебрасываем людей на этот фронт.
— Используете ли вы чат-боты в корпоративных коммуникациях? Они ведь могут работать не только с соискателями, но и с действующими сотрудниками, могут отвечать на их однотипные запросы?
— Да, в ряде случаев чат-бот может заменить оператора колл-центра — его можно научить отвечать на многие стандартные вопросы. Но пока мы этого не делаем, хватает сервисов самообслуживания и колл-центра, куда обращаются сотрудники.
И им как раз очень нравится общаться с нашими операторами. Когда в наш сервисный центр звонит кассир «Пятерочки», его обслуживают так же, как меня в банке, где я VIP-клиент. Его никто не ставит в лист ожидания, его время уважают, разговаривают с ним нормально, не грубят, если человек неправильно сформулировал вопрос, например. Мы видим свою миссию не только в том, чтобы удешевить стоимость HR-функций, но и в том, чтобы изменить качество контакта с кадровой службой. Будем откровенны: общение с отделом кадров в российских компаний обычно доставляет людям мало положительных эмоций.
Дмитрий Прохоренко, IBS. Фото: Пресс-служба IBS
— Вы готовы забрать у заказчика большую часть кадровой работы, но тогда компания потеряет экспертизу в HR и станет абсолютно зависимой от вас?
— Риска потерять экспертизу нет. Самый большой успех, которого мы достигли, — то, что мы научились работать с клиентами в очень тесной гибридной модели, когда мы развиваем сервисы вместе, как единая команда. Мы работаем в одной системе, клиент видит наши решения, учится вместе с нами. Так, наша аналитическая система позволяет замерять эффективность каналов найма персонала: мы видим, сколько стоит кандидат, который пришел в компанию через объявление в газету, и сколько стоит соискатель, который ножками пришел в магазин. Все конверсии, трудозатраты, стоимости — все это видит в системе клиент и постоянно этим пользуется. Кроме того, мы можем обговорить в контракте полную передачу нашей экспертизы на сторону клиента в течение какого-то срока.
Главная ценность для клиента в аутсорсинге то, что люди, которые находятся на его стороне, начинают выполнять работу другого уровня. Часто от HR-департамента требуют какого-то прорыва в кадровой политике — нанимать звезд, менять корпоративную культуру или драматически улучшить производительность труда. Но при этом 70% времени уходит на рутинные процессы, которые везде выполняются одинаково. Когда мы забираем с клиента эту работу и выполняем ее дешевле, чем компания, она может инвестировать высвободившиеся средства в тот HR, который дает ей конкурентные преимущества: в качественное лидерство, в обучение.