Большие объемы данных, сложная финансовая структура, нестандартные бизнес-процессы могут сделать запуск системы бюджетирования непростой задачей. О том, как справиться с основными трудностями, рассказывает руководитель направления бюджетирования и финансового менеджмента компании IBS Елена Куликова.
В крупных компаниях финансовая структура состоит из множества элементов — бизнес-единиц, центров финансовой ответственности (ЦФО) и финансового учета (ЦФУ), мест возникновения затрат (МВЗ) и т.д.
Чтобы сделать внедрение системы бюджетирования проще, можно разделить финансовые единицы на два или более справочника, при этом конкретное распределение элементов будет зависеть от структуры организации. Такой подход поможет повысить быстродействие системы.
Для упрощения работы с большими объемами данных в экземплярах отчетов «1С» их отображение можно делить на несколько бланков отчетов (форм). Кроме того, при их открытии можно применять обязательные отборы, снизив количество выводимых данных. Так бланки отчетов будут открываться значительно быстрее.
В некоторых случаях уже на старте проекта имеет смысл провести аналог нагрузочного тестирования с сопоставимым объемом информации. Пока система не настроена, для такой предварительной проверки можно использовать типовую конфигурацию «1С:Управление холдингом». Например, можно оценить количество строк в наиболее существенных формах бюджетирования или файлах для загрузки, а затем запустить выполнение базовых операций для соответствующего количества строк — протестировать загрузку из файла, расчеты или распределения. Это поможет предварительно оценить скорость работы системы на таких объемах и учесть полученные результаты при проектировании.
В крупных компаниях могут быть уникальные бизнес-процессы. Автоматизировать их с помощью типовых решений «1С» затруднительно. Однако доработки системы в любом случае потребуют времени и усложнят дальнейшую поддержку, поэтому лучше максимально задействовать готовую функциональность.
При внедрении системы нужно внимательно проанализировать типовые механизмы и оценить возможность их применения для существующих процессов. Использование стандартных инструментов, как правило, позволяет снизить трудозатраты и стоимость ежегодной поддержки.
Несоответствие аналитики и алгоритмов расчета плана и факта — еще одна распространенная проблема при внедрении систем бюджетирования. По возможности следует заранее выровнять методологии планирования и учета фактических данных. Это повысит прозрачность процессов и упростит сопоставление факта с планом, например, через мэппинг «один к одному» или «один ко многим». Такой подход также минимизирует возможные сложности в случае изменения методик бюджетирования или учета в будущем.
Иногда данные о фактических показателях хранятся в нескольких учетных системах. В этой ситуации для их сбора и передачи в систему бюджетирования стоит использовать централизованные механизмы, такие как «1С:Шина».
От внедрения нового решения ожидают оптимизации процессов и сокращения трудозатрат. Поэтому вполне естественно желание еще больше расширить возможности системы, добавив дополнительные отчеты или аналитику.
Если такие потребности были учтены до начала проектирования, их можно реализовать сразу. Однако иногда подобные идеи возникают уже во время внедрения, в результате приходится менять процессы «на ходу», что затягивает сроки проекта.
Рекомендуется сначала автоматизировать текущие потребности бюджетирования с минимальными отклонениями от изначального проекта системы, а все предложения фиксировать в специальном регистре изменений и поэтапно реализовывать в будущем. Это ускорит внедрение и сделает переход на новую систему менее болезненным, поскольку пользователи будут работать с функциональностью, которая им уже знакома.
Проекты внедрения в крупных компаниях часто занимают больше года. За это время могут произойти значительные изменения. Например, будут приняты поправки в законодательство или поменяется информация, поступающая от подразделений для формирования бюджетов.
Как решить эту проблему? Во-первых, важно заранее определить максимально необходимые параметры системы — количество форм, аналитик, отчетов и справочников. В дальнейшем в ходе проекта нужно отслеживать изменения этих параметров, чтобы держать проект в рамках согласованных сроков и бюджета.
Во-вторых, рекомендуем запланировать резерв на объективные изменения. Например, в размере 5-10% от бюджета проекта. При наличии такого резерва увеличение бюджета не нужно будет каждый раз согласовывать заново.