Профессия «финансового директора» возникла на нашем рынке не так давно, на советских предприятиях не было финансовых директоров, были начальники плановых отделов, директора по экономике, главные бухгалтера и т.д. Чем обусловлено возникновение спроса на эту профессию?
В конце 80-х годов вышел закон о кооперации, который повлек за собой отпуск цен и бурное развитие предпринимательства. В результате возник массовый спрос на бухгалтерские профессии: вчерашние агрономы, учителя, врачи, закончив 15-дневные бухгалтерские курсы, шли «нарасхват». Начиная с середины 90-х гг. начался процесс концентрация капитала, бизнес вырос, усложнился, стал системным и структурированным, и профессии бухгалтера оказалось уже недостаточно. Вот тогда и начал расти спрос на финансовых директоров, на знания, связанные с управлением денежными потоками, эффективностью капитальных вложений и т.д., на некие «магические формулы», разработанные и пришедшие к нам с запада. В те времена этим формулам бухгалтеров никто не учил. Образовавшаяся в начале 90-х когорта финансовых директоров взяла на себя именно эту часть, оставив за бухгалтерией учет и налоги.
Что изменилось с тех пор? Сохранилось ли разделение обязанностей?
Какова сегодня роль финансового директора?
Безусловно, за эти годы, роль финансового директора изменилась: она стала более весомой. Расширился и перечень профессиональных качеств, которыми он должен обладать. Прежде всего, речь идет об учете. Учет – это основа любого бизнеса. Если финансист не говорит на языке учета, на языке бухгалтерских проводок и баланса, его нельзя назвать финансовым директором. Его можно назвать начальником планового отдела. Или казначеем. К сожалению, большинство наших финансовых директоров фактически выполняют функции казначея. Метафорически я бы описал круг обязанностей финдиректора и финансовой службы на предприятии таким образом: у «настоящего» финансового директора должны быть одна голова и три руки. Первая рука – это главный бухгалтер, который ведет учет: и финансовый и управленческий. Вторая рука – казначей, то есть, лицо, управляющее исключительно денежными средствами, в его ведении – расчетный счет, касса, контакты с банками, планирование денежных остатков, инкассация и т.д.. И третья рука – это финансовый контроллер, который занимается составлением бюджетов и анализом эффективности исполнения бюджетов и планов. Ну и, разумеется, голова – это сам финансовый директор, который руководит этими тремя руками, контролирует весь процесс управления финансами и разрабатывает финансовую стратегию.
Те не менее, сегодня на многих предприятиях должности финансового директора и главного бухгалтера до сих пор совмещены...
Да, в основном, такая ситуация сохраняется в относительно небольших фирмах. В свое время я работал в дочерней компании «Daewoo Motor», дистрибуторе автомобилей «Daewoo Nexia» и тоже совмещал обе эти должности. В небольших фирмах и на определенном этапе развития бизнеса это вполне реально. Глупо в семейной лавочке, где жена торгует, а муж возит ей на «копейке» товар, нанимать финансового директора.
А на каком этапе разделение функций начинает быть необходимым?
Как я уже сказал, это зависит, прежде всего, от масштаба деятельности компании. Но есть и другие критерии: если предприятие традиционное, небольшое, если оно не занимается инвестициями, по всей видимости, финансовый директор на данном этапе ему не нужен. Если предприятие инновационное, у него нестандартный бизнес, если оно намеревается активно привлекать средства и иметь такую величину финансового рычага, чтобы не только покрыть процент по кредитам в банке, но и обеспечить прибыль как себе, так и своим собственникам, без финансового директора ему не обойтись.
Как, на Ваш взгляд, должны строится взаимоотношения финансового директора и главного бухгалтера на предприятии? Не секрет, что на многих предприятиях между финдиректором и главным бухгалтером сих пор существует некая тайная, а иногда и явная вражда...
Конфликт существует, и его природа состоит в следующем:
Главный бухгалтер ориентирован, прежде всего, на налоги. У него, как правило, учет построен таким образом, чтобы минимизировать налоги. Т.е., если у бухгалтера, например, есть возможность тот или иной вид затрат отнести не к капитальным, а к текущим расходам, либо «прогнать» деньги по счетам и показать «липовые» услуги, тем самым минимизировав налог на прибыль, он, используя некие люфты в бухучете, сделает именно так.
А финансовый директор ориентирован на достоверную информацию, на основании которой он осуществляет процесс финансового менеджмента и стратегическое управление финансами. Поэтому он просто обязан выстроить систему учета так, чтобы получать объективную, оперативную, всестороннюю информацию. А это зачастую противоречит интересам главного бухгалтера, который говорит: «Вы знаете, при такой системе учета мы будем платить очень большие налоги», или «Проверяющие органы нас не поймут». Источник конфликта именно в этом. И решить его можно, во-первых, интегрировав бухгалтерскую службу в финансовую, во-вторых, разделив учет на финансовый и управленческий. Главный бухгалтер, безусловно, должен быть в подчинении у финансового директора. Но административные ходы – только часть решения проблемы. «Победить» бухгалтера можно только компетентностью. Не административным ресурсом, а именно компетентностью. Компромисса в этом случае быть не может. Поэтому финдиректор должен не только обладать особыми знаниями в области управления финансами, но и знать учет, по крайней мере, не хуже главного бухгалтера, а то и лучше. Второе необходимое качество финансового директора – это знание налоговой системы, которое позволит ему реально руководить главным бухгалтером. И, наконец, третье – гражданское законодательство, знание которого дает возможность правильно квалифицировать любую хозяйственную сделку и адекватно отразить ее содержание в учетных регистрах. Я уверен, что без овладения адекватным бухгалтерским профессионализмом ни один финансовый директор не добьется того, чтобы бухгалтерская служба была не отчуждена от финансовой, но интегрирована в нее.
Какие основные задачи, по Вашему мнению, должен решать финдиректор?
Задача №1 для финдиректора – это постановка учета, формирование учетной политики в широком контексте. На большинстве российских предприятий учет ведется, в основном, для налоговой инспекции. Поэтому и бухгалтерские балансы никому не нужны: они кривые, и им никто не верит. Финансовый директор должен поставить такую систему учета, которая позволит формировать нормальные, управленческие балансы, из которых можно черпать максимум объективной информации. Более того, он должен сделать так, чтобы на базе этой системы можно было формировать различные типы управленческой отчетности по различным срезам деятельности. Далее на основе учета он должен поставить бюджетирование и обеспечить анализ и контроль. То есть, организовать внятный процесс управления финансами.
В чем смысл этого процесса?
Любая бизнес-структура, когда она выходит на рынок, начинает тратить средства: она покупает землю, объекты недвижимости, оборудование, товары, сырье, материалы и т.д. В каком количестве это должно быть куплено, какова должна быть доля каждой из этих составляющих – это задача не только коммерсанта, но и финансиста. Далее необходимо обеспечить оптимальное соотношение между собственными и заемными средствами – и это тоже ключевая задача финдиректора. Оценка имущественного и финансового состояния предприятия в целом – также его забота. Таким образом, финдиректор разрабатывает финансовую стратегию предприятия, набор критериев и способов ее реализации. Самое сложное в работе любого финансиста – это составить правильный прогнозный баланс, который бы отвечал интересам бизнеса, интересам компании, и был в то же время привязан к реальной жизни. Причем прогноз не отдельного юридического лица, а бизнеса в целом.
А если спуститься на оперативный уровень? На уровень ежедневного решения задач?
Если финансист обеспечивает наполнение всех ресурсов предприятия, он должен также обеспечить их оптимальное использование. А оно возможно только в случае минимизации различных видов потерь, злоупотреблений, неэффективного использования ресурсов и т.д. Лично я, в первые месяцы работы по проекту «SPAR», написал 11 различного вида регламентов, не считая мелких писем, распоряжений и т.д., касающихся разных вопросов – от регламента прохождения платежей и проведения инвентаризации в магазинах до регламента постановки бюджетного процесса. Причем они были ориентированы не только на техническую сторону процесса, но и на содержательную. В них большое внимание уделялось вопросам ответственности: за правильность того или иного расхода, его обоснованность, документальное подтверждение и т.д., т.е., по сути, таким образом решался вопрос обеспечения контроля на всех этапах движения материальных и денежных потоков.
Как осуществляется координация действий между главным лицом на предприятии, разрабатывающим бизнес-стратегию, и финансовым директором, отвечающим за финансовую стратегию предприятия?
Разработка бизнес – и финансовой стратегии всегда должны идти параллельно. Невозможно прогнозировать бизнес-процессы, не зная, каковы будут финансовые потоки, налоговая база, источники привлечения инвестиций и конечный финансовый результат. Соответственно, финансовый директор обязательно должен входить в состав высшего руководства компании, в совет директоров. При этом все решения должны приниматься только с его ведома. Наделение финансового директора правом «вето» – это самое главное условие оптимального функционирования финансовой службы в будущем. Финансовый директор – это своего рода «советник по безопасности»: если сказал «нет» – решение не принимается. Но он обладает не только особыми полномочиями. На нем лежит огромная ответственность за принимаемые решения и результат бизнеса. Думаю, что сегодня финансовый директор быстро трансформируется из лица, занимающегося главным образом управлением сделками в фигуру, сконцентрированную на стратегическом планировании.