Статья Елены Юриной, начальника методологического центра в практике финансово-экономических решений IBS.
Какие есть три главных проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто работает с бюджетами? Какие возможны варианты решения этих проблем? Как адаптируя систему бюджетирования не создать новых проблем и не попасть в зависимость от вендора?
Каждое предприятие ежегодно планирует свои доходы и расходы, стремится эти планы соблюсти, а в конце года подводит итоги и, если надо, проводит «работу над ошибками». Все это звучит книжно и рутинно, бюджетирование все чаще становится механистическим «процессом ради процесса».
А ведь финансовое планирование и контроль – это мощный инструмент нахождения скрытых резервов компании, серьезная опора в ведении бизнеса. В этом его красота и сила.
Эффективность системы бюджетирования складывается из трех ключевых составляющих:
Рассмотрим их по порядку.
Результатом целеполагания должны быть правильные сценарные условия годового планирования. Ведь их часто формулируют весьма поверхностно: рост выручки на 10%, сокращение затрат на 5%, увеличение объема продаж на 20%. Но почему, например, выручка должна вырасти именно на 10%? Чтобы покрыть инфляцию? Или просто потому что принято показывать рост доходов, а при этом 5% «мало», а 15% – «много»?
К сожалению, это типовая ситуация: бюджетирование оторвано от стратегии развития компании, да и от самого бизнеса, как ни странно. Да, бюджетная модель может тщательно повторить в себе все текущие бизнес-процессы предприятия, но это будет фотографией сегодняшнего дня, неоправданно жесткими границами экономической модели бизнеса.
А ведь именно сценарные условия планирования должны задавать векторы развития компании на нужном горизонте времени. Причем они могут быть продиктованы далеко не только экономическими приоритетами. Например, если вам необходимо модернизировать парк основных средств, неизбежны инвестиции. И в этом случае отток средств на капитальные вложения и связанное с этим временное сдерживание оборота может быть вполне оправданным.
Таким образом, задавая ключевые ориентиры для годового бюджета, компания должна четко понимать, к чему она стремится в своей деятельности и зачем, а также что ей для этого придется сделать. Тогда годовой бюджет будет содержать именно те показатели (объем доходов, суммы и направления затрат и инвестиций), при выполнении которых будут достигнуты цели, поставленные на финансовый год.
Конечно, это подразумевает, что сама бюджетная модель должна быть достаточно информативной и гибкой для того, чтобы предоставить менеджменту компании реалистичную экономическую модель жизни предприятия в очередном году. А для этого она не должна содержать ничего лишнего, предусмотренного только потому, что «мы всегда это планируем».
В своей практике я однажды встретила компанию, которая планировала… пособия сотрудникам на погребение. И потом всерьез анализировала отклонения факта от плана.
Конечно, для понимания будущих финансовых потоков нужно учитывать полную величину платежей, в том числе и социальных. Но для этого совсем не обязательно дробить их на слишком детальные статьи, достаточно статистическим методом определить их вероятную величину в целом по компании, в корреляции с колебаниями численности персонала.
Также существует ряд приемов, позволяющих оптимизировать расчетные процессы при формировании бюджетов.
Например, полезным может оказаться включение в бюджетную модель механизма нормирования затрат, типизации профилей ЦФО и «положенных» им ресурсов (как в стоимостном, так и в натуральном выражении) в зависимости от выполняемой ими функции, их размера, географии расположения и других факторов. Это, в первую очередь, может быть полезно территориально распределенным компаниям, имеющим обширную сеть филиалов, торговых точек, отделений. Так, открывая новый магазин, крупный ритейлер уже сможет рассчитать плановые затраты на его открытие, оснащение и дальнейшую деятельность не с нуля, а на основе заранее утвержденных нормативов затрат типового ЦФО «Магазин. Регион ххх». Это на порядок сэкономит ваше время и трудозатраты.
При построении бюджетной модели, надо строго придерживаться принципа однократного ввода данных. Любая новая информация должна вноситься один раз и в дальнейшем использоваться в расчетах производных показателей. Это сэкономит вам время, обеспечит целостность решения и избавит от необходимости выявления и устранения противоречий внутри модели.
Есть еще одна ошибка, от которой хотелось бы предостеречь, – это повторение полномасштабной бюджетной кампании при перепрогнозировании внутри года. Почти всегда реальная жизнь вносит коррективы в бизнес предприятия, бюджетные лимиты, рассчитанные на год вперед, перестают быть актуальными и подлежат корректировке. Но для этого целесообразно применять более легкие механизмы, чем при годовом планировании – использовать метод driver-based budgeting, чтобы не начинать заново бюджетную кампанию, а мобильно реагировать на изменения и шагать в ногу с меняющимися обстоятельствами и актуализировать бюджетные лимиты «на лету».
Не бойтесь применять различные методы планирования, менять идеологию бюджетирования, если это может послужить на благо компании.
Примером может служить бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). В отличие от классического подхода, в БОР все затраты планируются в строгой увязке с конкретными целевыми мероприятиями, направленными на повышение эффективности бизнеса. Через защиту бюджета обосновываются не просто потребности подразделений в ресурсах, а ожидаемые результаты запланированных мероприятий. И последующему контролю подлежит достижение целей этих мероприятий, то есть реальная эффективность произведенных затрат.
Конечно, современная система бюджетирования немыслима без автоматизации. Программные средства поддержки процессов финансового планирования и контроля обеспечивают повышение надежности и сохранности данных, быстродействие при выполнении сложных расчетов, расширяют аналитические возможности бюджетирования и позволяют выполнять такие операции, которые в отсутствие автоматизации невозможны в принципе (высокоточные алгоритмы калькулирования себестоимости, автоматическая загрузка факта, моделирование комплексных ситуаций и т.п.).
В настоящее время существует целый ряд автоматизированных систем, различающихся между собой как функциональными и техническими возможностями, так и стоимостью владения. Как не заблудиться в этом выборе – тема отдельной статьи. Но автоматизация процесса бюджетирования в любом случае выводит планирование и контроль на качественно новый уровень.
Подводя итог сказанному, хочу призвать экономистов и финансистов подходить к своему труду творчески, взвешенно. Ведь на базе бюджетных данных принимаются важные управленческие решения, определяющие судьбу компании.