HR – это сервис, а не процесс

Интервью Дмитрия Прохоренко, директора дивизиона HR-решений IBS, в Harward Buiness Review Россия
Источник: Harvard Business Review Россия, июнь-июль 2014

Компания IBS, лидер в области IT-консалтинга, собирается расширить свое предложение за счет нового направления своего бизнеса – HR-трансформации и аутсорсинга HR-услуг. Этот рынок в России только начинает развиваться. Использование современных подходов к HR позволит завоевать на нем лидирующие позиции. О тенденциях в сфере HR рассказывает директор дивизиона HR-решений IBS Дмитрий Прохоренко.

Обсудить статью и узнать много нового по теме можно в экспертном HR-сообществе IBS в Linkedin и Facebook.

– С точки зрения организации кадровой функции существует несколько подходов. Большинство компаний в России практикуют процессный подход (process-driven). HR традиционно делится на ряд ключевых процессов (найм, обучение, компенсации и льготы и т. д.), и владелец процесса, – соответствующий функциональный менеджер, определяет, как должен работать этот процесс. У такой философии есть одна проблема. Регламент чаще всего у каждого процесса один и тот же, а потребителей – много, и у всех свои интересы. Взять, например, найм. Линейному руководителю нужно закрыть вакансию быстро, затратив при этом минимум усилий. Руководству компании сроки не очень интересны. Гораздо важнее – уверенность, что в компанию придут люди, обладающие потенциалом роста. Наконец, есть ожидания от процесса найма и у соискателей, которые хотят, чтобы он был удобен для них и сопровождался обратной связью. Вот вспомните, часто ли вам сообщали результаты собеседования вовремя и качественно?

– А какие другие подходы существуют?

– Другой подход ориентирован на оптимизацию стоимость (Cost-driven), где главное – достичь экономии при приемлемом уровне качества. Для этого выделяется ряд транзакционных процессов, которые можно стандартизировать и объединить. В России у крупных компаний около дюжины объединенных центров обслуживания (ОЦО), где обычно централизован расчет зарплаты и кадровый учет. Проблемы у системы те же, что и в первом случае, а именно в воспринимаемом качестве сервиса, оказываемого бизнесу, но себестоимость действительно ниже.

Prokhorenko
Дмитрий Прохоренко, директор дивизиона HR-решений IBS. Фото: пресс-служба IBS

– А как же работать с качеством?

– Для этого существует третий подход, ориентированный на потребителя сервиса (customer-driven). HR может строиться не как совокупность функциональных процессов, а как тщательно подобранный набор сервисов, направленных на конкретную целевую аудиторию. Это разница в подходе многое меняет. У услуги есть конечные потребители, которые оценивают не только ее стоимость и сроки, но и качество.

– Что меняется в работе HR-отдела?

– Выделяются четыре уровня HR-организации, которые обслуживают разные группы потребителей – работников, линейных менеджеров, руководителей бизнес-подразделений и менеджмент высшего звена – членов Правления? Именно они, а не HR-специалисты, формулируют свои ожидания от результата, срока и стоимости HR-сервисов, которые они получают от кадрового подразделения. Эту модель, SSM (Shared Services Model), впервые применили в 1980-х гг. для финансовых операций, потом она была заимствована в управление персоналом. А основана она на принципах, предложенных тремя великими  людьми. Адам Смит предложил концепцию разделения труда: специализация и автоматизация. Генри Форд предложил миру эффективный процесс – конвейерное производство. А Тайити Оно из Toyota исключил из процессов все, что не создает ценности для потребителя. Мы в IBS помогаем компаниям не только автоматизировать свой HR, но и перестроить его в высокотехнологичную, постоянно улучшающуюся и ориентированную на потребителя функцию.

– Какова связь между этой моделью и аутсорсингом HR-процессов?

– Связь прямая. Вендор аутсорсинга бизнес-процессов отвечает за услуги, которые оцениваются с точки зрения качества, сроков и стоимости и, как правило, используют целиком и полностью модель объединенных сервисов. Если компания уже получила экономии за счет объединения рутинных процессов, то вывод этих процессов в аутсорсинг по более выгодной стоимости для большинства является следующим естественным шагом. Дополнительным фактором в пользу этого решения является доступ к современным ИТ-технологиям, которые могут существенно повысить эффективность большинства кадровых процессов, но их внедрение в организации может занимать годы.

– Как устроен рынок HR-аутсорсинга?

– Подавляющее большинство компаний, специализирующихся на HR-аутсорсинге обслуживают один или два наиболее рутинных процесса. На вершине пирамиды – полнофункциональные HRO вендоры, обслуживающие большинство HR-процессов в транснациональных корпорациях. Нам интереснее всего середина пирамиды: аутсорсинг нескольких  процессов, являющихся массовыми, эффективность которых сильно зависит от применения современных ИТ-технологий и не являющихся для компании стратегическими. К их числу можно отнести большинство процессов, затрагивающих массовые специальности, включая часть процессов найма, обучения, HR-аналитики  и т. д.

– Отчего же не всех процессов разом?

– Компаниям нецелесообразно выводить во внешнее управление те процессы, которые обеспечивают им конкурентное преимущество или напрямую влияют на исполнение стратегии. Для каждой компании этот перечень процессов будет уникальным.

– Насколько привлекателен рынок аутсорсинга HR?

– Это огромный рынок. Первый контракт на нем был заключен в 1999 г. между BP и Exult на $600 млн. А самый крупный – между Dupont и Convergys в 2007 г. на $1,2 млрд. В России же это достаточно скромный бизнес. Рынок только формируется, оборот самого крупного отечественного HR-аутсорсера в 2012 г. был немногим более 1 млрд. руб. Но ведь первый в мире контракт многофункционального HR-аутсорсинга появился всего 15 лет назад, а теперь этот рынок  измеряется десятками миллиардов долларов. Наше общение с руководителями российских корпораций, нацеленных на эффективность, дают нам все основания считать, что у этого рынка в нашей стране большое будущее.

Обсудить статью и узнать много нового по теме можно в экспертном HR-сообществе IBS в Linkedin и Facebook.

Мнение эксперта в статье
Дмитрий Прохоренко
Директор дивизиона «HR-сервисы» компании IBS (до июня 2019 г.)
Сайт IBS использует cookie. Это дает нам возможность следить за корректной работой сайта, а также анализировать данные, чтобы развивать наши продукты и сервисы. Посещая сайт, вы соглашаетесь с обработкой ваших персональных данных.