Корпоративное обучение: от семинаров к реалити-шоу
Почему корпоративные университеты неэффективны и как это исправить
К нынешнему времени любая более-менее крупная компания выстроила систему развития персонала – появились корпоративные университеты и другие инструменты повышения квалификации. Это довольно затратные вещи, и в кризис многие компании, естественно, хотят сократить расходы на обучение. Но главная проблема, на мой взгляд, не в том, что корпоративные университеты дороги, а в том, что они недостаточно эффективны. Мы тратим внушительную часть денег впустую, потому что сложившиеся в компаниях практики обучения устарели и нуждаются в модернизации. Причин несколько.
Яна Кудрявцева, директор по маркетингу и персоналу IBS. Фото: Пресс-служба IBS
Мы очень привязаны к классическим формам обучения: лекциям, тренингам, семинарам. Они позволяют крупным предприятиям поставить обучение на поток, но качество на выходе получается весьма средним. Трудно представить, что в таком промышленном потоке все учащиеся будут одинаково заинтересованы в освоении новых знаний. В нашей практике на массовые 1–2-дневные тренинги не являлось по разным причинам до 50% из тех, кому эти тренинги были предложены. Причины были в основном уважительные, рабочие, но в большинстве случаев сотрудники просто были недостаточно заинтересованы в посещении занятий.
Сегодня мы имеем дело с новым поколением людей, которые реагируют на совершенно иные стимулы к обучению, нежели их старшие коллеги. Эти люди едва ли карьеристы, их жизнь не замыкается на работе, они не отождествляют себя с работой и должностью, но, к примеру, их увлекает получение нового интересного опыта.
Сегодня востребованы более интенсивные и прагматичные форматы обучения. Если сложно заставить сотрудника отвлечься на два-три дня на обучение в корпоративном университете, то гораздо проще организовать интенсивное обучение на рабочем месте, на освоение новых «микронавыков» отводить по 10 минут каждый день. Тем более что стремительное развитие технологий дает простор для экспериментов: можно использовать дистанционные форматы, внедрять блицобучение на рабочих местах, применять игровые техники (геймификацию). И это все не требует огромных затрат.
Системы обучения неэффективны еще и потому, что учащимся не предоставляется самостоятельность. Компания пытается спланировать все за сотрудника, тогда как на самом деле нужно предложить консультации и поддержать его собственные интересы. Вовлечь людей в процесс обучения также можно, если сделать обучение более социальным – использовать клубные форматы, шоу с участием зрителей, онлайновые и офлайновые дискуссии. Надо также эксплуатировать стремление «миллениалов» к общественному признанию и успеху.
Мы увидели, что это работает, в 2014 г., когда стали расширять команду аналитиков больших данных (data scientists) для развития бизнес-проектов в области Big Data. С одной стороны, такие специалисты очень востребованы в интернет-компаниях, банках, телекоме и розничной торговле. Они обладают уникальными компетенциями на стыке математики, программирования и знания конкретного бизнеса. С другой стороны, нужна была серьезная мотивация, чтобы вполне успешный профессионал, например консультант по внедрению систем SAP, решился совершить основательный поворот в карьере и переквалифицировался в аналитика больших данных. Можно было, как это делалось прежде, сформировать группу сотрудников, оплатить подходящие курсы и организовать обучение с отрывом от производства.
Вместо этого мы бросили клич по компании, предложив всем желающим пройти качественный курс по этой теме на онлайн-платформе Coursera. Стать слушателями курса могли сотрудники любого подразделения и любой должности. Мы внесли состязательный элемент в процесс – собрали всех добровольцев в группу в Facebook и позволили им делиться достижениями и следить за прогрессом друг друга. Никаких премий и повышений участникам обещано не было – только перспектива участия в проектах. Разумеется, обучение все проходили в свободное от работы время. Из 12 человек, начавших обучение, пять на сегодня завершили его, три еще продолжают учиться. А главное – мы получили хорошо укомплектованную команду аналитиков больших данных.
Другой пример из нашей практики – обучение презентационным навыкам. Для сервисной компании вроде IBS, ориентированной на выполнение проектов, навык создания и представления презентаций очень важен. В 2015 г. обучение прошло в формате «первого корпоративного реалити-шоу» – корпоративного конкурса, в котором мог поучаствовать любой сотрудник и за ходом которого следил весь коллектив, и прежде всего топ-менеджеры. Призовой фонд конкурса составил 2 млн руб., и конкурсанты были сверхмотивированы на победу. Они прошли ряд тренингов по презентациям и ораторскому искусству. В результате мы получили несколько десятков хорошо обученных мастеров по презентациям. Коэффициент участия в тренингах в команде этого конкурса был близок к 100% – разительная разница с 40–50% присутствия, которые мы фиксировали на традиционных корпоративных тренингах.
Итак, суть нашего подхода в том, что мы не посылаем сотрудников учиться куда-то и не обязываем их пройти N курсов за год. Сотрудник сам решает, что ему интересно. Идея не в том, чтобы сократить расходы на обучение – мы как тратили, так и продолжаем тратить по 15 000–17 000 руб. на сотрудника в год. Но мы рассчитываем тратить эти деньги более эффективно – на самых мотивированных и перспективных сотрудников.