Реальные истории из прошлого компании о победах и ошибках, ярких поступках основателей и простых сотрудников мотивируют людей лучше, чем лозунги, и формируют корпоративную культуру
Сторителлинг, или в первоначальном значении сказительство, исполнение былин, сказаний, сказок. В широком культурном смысле передача информации устным путем. В отличие от речи сказительство подразумевает исключительный статус говорящего как авторитетного носителя информации.
Среди психологов подобные истории носят название метафор, так как основой их создания являются сходства и аналогии. Слушателю необходимо активизировать правое полушарие, поскольку эта часть головного мозга обрабатывает информацию, выраженную в образах и символах. В результате прослушивания подобных историй подсознание получает важный опыт, о котором говорилось в притче.
Корпоративная методика сторителлинга была разработана Дэвидом Армстронгом, главой корпорации Armstrong International. В процессе ее создания им был учтен следующий психологический фактор: рассказы значительно легче воспринимаются, они более увлекательны и интересны, чем логические доводы и сухие рассуждения. После того как человек выслушал вас, он начинает вам доверять. Вам же становится существенно проще убедить его в чем-то или мотивировать на какие-то действия.
Когда в 90-е гг. основатели компании Glance размещали свой первый заказ на производство женской обуви на китайской фабрике, то в короткой сопроводительной записке написали по-английски: «Всю партию сделать в четырех цветах и четырех размерах, упаковать в коробку один размер и один цвет». В результате они получили свой заказ в таком виде: все пары 37-го размера были синими, 36-е красными и т. д. «Это байка реальная история, в которую мы попали из-за плохого знания логистики, неумения создавать упаковочные листы и прочие сопроводительные документы», вспоминает Константин Семенков, коммерческий директор Glance. Прошло уже 20 лет, а менеджеры компании каждый раз рассказывают ее, если возникает проблема с документами: когда сотрудники не поддерживают информационный поток или ленятся документировать свою работу.
Топ-менеджер РЖД, который начинал в компании с должности машиниста поезда, каждый свой разговор с подчиненными или речь на совещании снабжает историями и байками в тему. В его арсенале два типа историй: рассказы о том, как он сам преодолевал трудности, работая на разных должностях в РЖД, и притчи-метафоры. Рассказывание историй сторителлинг очень эффективный мотивирующий прием, убеждена Мария Макарушкина, коуч, партнер компании «Экопси консалтинг».
Один из самых популярных типов историй о прошлом компании, первых годах ее жизни, когда чуть ли не каждый день приходится сворачивать горы, говорит Михаил Кларин, бизнес-коуч, работающий с руководителями. Их стоит рассказывать, когда надо мобилизовать людей, поднять дух в нестабильной ситуации. А истории про ошибки вообще самый лучший вариант сторителлинга и жаль, что многие компании не умеют их сохранять, описывать и переплавлять из негатива в позитив, как это сделали в Glance, замечает Кларин.
Председатель правления российского банка, ныне вполне успешного и респектабельного, любит рассказывать сотрудникам о том, как все начиналось. В период развития сети банкоматов он приходил в кабинет отвечающих за это менеджеров и просил показать подошвы ботинок. И отчитывал каждого, у кого они совсем новые и не стерты: «Оторви зад от кресла и сходи в ближайший супермаркет: почему там до сих пор нет нашего банкомата? Ждешь, когда место займут конкуренты?» Сейчас, когда сеть филиалов и банкоматов построена и банк занял свое место на рынке, история о стертых ботинках мотивирует сотрудников на новые трудовые подвиги, считает Кларин. Другие его истории про бдительность. Их он рассказывает в ситуациях, когда «люди должны быть начеку». Например, как он в семь утра нагрянул в филиал банка, который должен был открыться в тот же день. Начал ломиться в дверь, и охрана его впустила, увидев, что пришел кто-то солидный в костюме. В результате предправления уволил всю службу охраны.
Другой вариант корпоративного сторителлинга рассказы о лучших практиках. В ОКБ Сухого молодым конструкторам часто рассказывают истории из жизни Павла Сухого. Одна из них о том, как советские конструкторы работали над созданием искусственного сердца вместе с американскими учеными. Для разработки сердца планировалось использовать много новых материалов и гидравлику сродни той, что используется в самолетах, поэтому создание прибора было вполне по силам конструкторскому бюро. Программа стартовала в 1974 г., вспоминает заместитель генерального конструктора ОКБ Моисей Локшин, работавший под руководством Сухого. Партнерами советских инженеров стали хирурги под руководством Майкла Дебейки и специалисты NASA. Сухой регулярно обсуждал этот проект со своими коллегами (на территории ОКБ выделили даже специальное помещение) и представителями Минздрава. Однажды Сухому показали новую модель искусственного сердца. Он сделал замечание о сложности формы и о том, что металлические элементы не вяжутся с полимерной основой. И это было необычное мнение для того времени. Но если сегодня рассмотреть модель искусственного сердца, то окажется, что совершенствование конструкции шло по пути, предсказанному авиаконструктором: форма стала строгой, металлические элементы исчезли. «Созданный при участии Сухого прибор успешно проходил испытания. Эта история пример того, как в сжатые сроки великий авиаконструктор сделал шаг в сторону и вперед: разобрался в тонкостях медицинской науки, сумел набрать новых сотрудников, выпускников лучших медицинских вузов страны, на равных обсуждать программу с известными кардиохирургами, в том числе с Евгением Чазовым, и добиться результата в новой для себя области», говорит Локшин.
В компании JTI героем сторителлинга стал Анатолии Цыбро, который возглавляет службу подготовки табака на фабрике «Петро». Он автор более сотни идей о том, как улучшить производство. Одно из его изобретений защитило его коллег от падений на опасные металлические шипы внутри барабана, в котором обрабатывается табачное сырье. Дело в том, что крупный барабан нужно регулярно чистить. Раньше рабочие, залезая внутрь цилиндра, падали на шипы и травмировались. Цыбро придумал простой способ их защиты: прежде чем зайти, сотрудник должен надеть страховочный пояс и прикрепить себя карабином к тросу, туго натянутому вдоль барабана. Предложение оказалось настолько ценным, что Анатолия пригласили поделиться опытом в штаб-квартиру материнской компании JTI Group в Токио, а «метод Цыбро» внедрили на многих предприятиях, рассказали в пресс-службе JTI. На его примере учат сотрудников. Такие истории мотивируют людей тоже придумывать что-то новое на своем участке работы, убедились в компании.
Молодые профессионалы порой равнодушно относятся к советам коллег, даже старших и опытных, рассказывает Яна Кудрявцева, директор по персоналу компании IBS: «Но если совет подкреплен описанием конкретной истории из прошлого опыта, к нему более охотно прислушиваются».
Что такое сторителлинг, новые сотрудники IBS узнают практически в первые дни работы. С каждым новичком беседует один из основателей компании, Леонид Забежинский, который сейчас занимает должность директора по организационному развитию. Он рассказывает о создании компании, о жизни ее отцов-основателей. Делается это не для того, чтобы сотрудник зазубрил эту информацию, а чтобы проникся корпоративной культурой, замечает Кудрявцева.
Хорошая история, хоть она и основана на реальных событиях, всегда похожа на притчу. Или на анекдот. «Некоторая условность или мифологизация историй, которые используют в сторителлинге, требует, чтобы компания созрела: истории должны случиться, накопиться и сформулироваться в виде интересного рассказа», считает Кудрявцева. Сборник историй IBS, которые можно рассказывать, начал накапливаться только 10-15 лет спустя после основания компании. Сторителлинг применяют здесь как один из элементов массового обучения, наставничества или личного коучинга.