Вместе с экспертами европейских бизнес-школ, гостями HR-клуба СКОЛКОВО, мы нарисовали образ будущего человека. Как отражаются эти тенденции в зеркале российского бизнеса, и какую роль играет в его трансформации HR?
Мы попросили наших экспертов рассказать о том, как цифровизация влияет на их компании, какой путь трансформации они проходят, и какие уроки уже успели извлечь.
Руслан Вестеровский рассказал о своём пути на посту заместителя председателя ЦБ РФ и настоящей трансформации, которую Центробанк переживает сегодня под руководством новой команды.
Первое, что было сделано, по словам Руслана, – это переопределение стратегических целей, видения организации. Для ЦБ это было не так просто, ведь стратегии у них как у государственной организации не было никогда. Полгода ушло на тщательное осмысление и написание стратегии и ценностей банка, и именно это впоследствии позволило по-настоящему трансформировать культуру и практики работы в организации.
Следующим этапом после формулировки стратегии и ценностей стала работа с процессами: каждый из 44 существующих в банке процессов был разложен «по полочкам» и оптимизирован. Сейчас в ЦБ 85% электронного внутреннего документооборота. После настройки процессов были сформулированы первые показатели эффективности (KPI): уровень инфляции, индекс удовлетворенности населения финансовыми продуктами и услугами, отсутствие «сюрпризов» в надзорном блоке.
Сегодня ЦБ – привлекательный работодатель на рынке труда, не только из-за надежности и стабильности трудоустройства, но и благодаря интересным задачам государственного уровня, широким возможностям применения передовых технологий, атмосфере и команде.
Оглядываясь назад, Руслан отмечает, что добиться таких внушительных результатов за короткий срок у них получилось именно потому, что они начали со стратегии организации и смогли посмотреть на нее через призму человеческого капитала. Выход за периметр своей зоны ответственности и совместная работа руководителей разных направлений – это залог успеха трансформации, по мнению Руслана.
Татьяна Кожевникова, директор по управлению персоналом оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России, поделилась с участниками дискуссии своим опытом и взглядом на развитие людей в организации. По её мнению, развиваться люди и организации могут, только если они погружены в мировой бизнес-контекст, если идёт постоянный обмен технологиями, постоянный «бенчмаркинг» того, что мы делаем в России с тем, что происходит в других странах.
Отличный пример тому – чемпионат рабочих профессий WorldSkills. Российская команда не так давно начала принимать участие в этих соревнованиях, и сначала занимала последние места. Через три-четыре года мы стали подниматься все выше и выше в рейтингах, потому что, как только наши рабочие стали конкурировать на международном рынке, стали получать международных инструкторов, международные методики, выезжать и смотреть на то, как работают другие, прогресс не заставил себя ждать.
Главное наследие Чемпионата мира по футболу, который прошел в этом году в России, по мнению Татьяны, – это не только и не столько стадионы и тренировочные поля; это навыки, знания, социальный и человеческий капитал. Этот чемпионат стал самым цифровым в истории футбола: огромное количество технологических нововведений были применены и опробованы на российских стадионах. Люди, которые с этим оборудованием работали, приобрели бесценные навыки и умения работы с высокими технологиями.
Яна Кудрявцева, директор по управлению персоналом IBS, рассказала о трансформации компании и своей собственной. Продолжая дискуссию о развитии и обучении в сегодняшних организациях, с Яной мы говорили о том, как сложно учиться в состоянии стресса. Учитывая, что сегодня мы все пребываем в постоянном стрессе – от постоянной занятости на работе и от пугающих прогнозов футурологов, получается, что постоянное обучение – а именно оно нам необходимо, как мы выяснили в первой части дискуссии, – нам редко когда по-настоящему доступно.
Именно поэтому в компании IBS сегодня принят подход, ориентированный, в первую очередь, на человека, – people centric approach. Его смысл в том, чтобы уйти от процесса и вернуться к человеку – потому что человек, по нашему глубокому убеждению, говорит Яна, не поменялся настолько, чтобы перестать делать правильные осмысленные вещи, и соответственно, для организации фокус должен быть сосредоточен именно на этом, особенно для организации, в которой люди – это, по сути, единственный ресурс.
ТМК «Норильский никель», одна из старейших индустриальных компаний страны, сегодня стоит перед реальными вызовами времени: современные молодые люди крайне неохотно соглашаются переехать за полярный круг. Лариса Зелькова, старший вице-президент, руководитель блока персонала, поделилась опытом изменения компании ради привлечения молодых талантов, способных вывести её на новый уровень, рассказала о вызовах, с которыми сталкивается HR на этом пути, и о том, как получается с этими вызовами справляться.
Задача трансформации для Норникеля осложняется ещё и тем, что большую часть социальных и инфраструктурных изменений в городе, которые необходимы для привлечения туда людей, компания вынуждена брать на себя.
В качестве одного из конкурентных преимуществ Норникеля на рынке труда компания делает ставку на возможности обучения и развития. Корпоративный университет компании – один из первых в России. Сегодня он трансформируется вместе с бизнесом, там применяются новейшие технологии, развивается онлайн обучение.
Общий курс на «гуманизацию» бизнеса, ориентацию на человека, а не на процессы и производственные мощности, поддерживается инвестициями в образование и развитие людей и проектами развития коммуникации внутри компании. Научить сотрудников разговаривать и работать в командах с людьми совершенно разных формаций и поколений, – такая непростая задача стоит перед HR-ом Норникеля. Компания сегодня – это огромный потенциал восьмидесяти тысяч человек: кто-то приехал покорять крайний север 30-40 лет назад, кто-то – за новыми возможностями в 90-х, а кто-то только недавно был приглашен на руководящую позицию и имеет совершенно уникальный, но внешний по отношению к практикам компании опыт. Выработать общий язык, общие понятия, разделяемые всеми сотрудниками, раскрыть и использовать таланты каждого – непростая задача, и здесь компания делает ставку на обучение.
По мнению Елены Витчак, профессора практики московской школы управления СКОЛКОВО, задача современного HR – именно работа по созданию коллектива с общими для всех понятиями и ценностями, и обеспечение безопасной среды, в которой люди будут способны создавать новые продукты, идеи, сервисы – творить. Людей мотивирует игра: нам должно быть любопытно; мы должны чувствовать, что мы постоянно растём, развиваемся; цели коллектива должны быть значимы и важны для нас.
Жизнеспособность организации, её устойчивость, говорит Елена, полностью зависит от человеческого фактора. А вот инерционность убивает любую организацию, поэтому Елена вслед за Питером Друкером призывает «прекратить делать то, что никому не нужно».
Ольга Филатова рассказала гостям HR-клуба о тенденциях российского рынка в области найма и удержания «цифровых» талантов. Ольга имеет огромный опыт в сфера HR и инвестиций, работала в компаниях Юкос, Марс, Северсталь, Mail.ru Group. По её наблюдениям, скорость инноваций неизбежно должна повышаться в организациях любого размера. Инновации невозможны без создания эффективно работающих кросс-функциональных команд талантливых специалистов. Как привлечь и удержать лучших людей?
В первую очередь, HR-команда должна сама обладать современными знаниями и компетенциями, понимать основы индустрии 4.0, цифровизации бизнеса. Сама роль и профессия HR трансформируется.
Люди, обладающие «цифровыми» знаниями и компетенциями, сегодня – наиболее востребованный на рынке ресурс, причем как в России, так и по всему миру. По оценке Минкомсвязи РФ, дефицит в IT-специалистах в России сегодня составляет около 200 тысяч, а к 2020 году эта цифра вырастет до 1 миллиона; за один год количество вакансий в IT-сфере увеличивается почти вдвое; российским IT-талантам за рубежом предлагают зарплату в 3-4 раза больше, чем у нас, – таковы особенности современного рынка труда. В таких условиях быть привлекательным работодателем – достаточно нетривиальная задача.
По данным WardHowell, верхняя граница стоимости одной высоко квалифицированной «цифровой» команды из пяти человек – порядка трех с половиной миллионов рублей в месяц; при этом в «цифровых» компаниях (Яндекс, Mail.ru и др.) зарплаты, конечно, меньше. Компания может позволить себе нанять специалистов высокого уровня, не предлагая им такие высокие финансовые компенсации, если она известна на рынке как центр экспертизы в области «цифры», имеет интересные для специалистов технологии и соответствующую внутреннюю среду. Что еще важно для молодых талантов? Каким образом мы можем привлечь их на работу в свою компанию и удержать?
По данным Mail.ru Group, ценность свободного графика и удаленной работы не так высока для современных молодых людей, как это представляется многим. Топ-10 наиболее привлекательных атрибутов работодателя – это:
1) Профессиональное обучение и развитие
2) Конкурентоспособный базовый оклад
3) Высокий заработок в будущем
4) Поощрение сотрудников за вклад в общее дело
5) Дружелюбная рабочая атмосфера
6) Успех компании на рынке
7) Сложные и интересные рабочие задачи
8) Инновации в своей сфере
9) Стабильная и надежная занятость
10) Премия/бонусы за достижения в работе
Профессиональное обучение и развитие, корпоративная культура и интересные рабочие задачи – в числе других, именно эти факторы привлекут в вашу команду молодых талантливых сотрудников, помимо высокого оклада и премий.
Обучение и развитие «цифровых» сотрудников – очень интересная задача. Люди такого профиля отличаются тем, что сами по себе учатся постоянно, это часть их работы, и у них есть уже, обычно, собственные привычки и понятные им каналы обучения: очень простые, как правило, инструменты, которые есть в свободном доступе в сети. Именно они, возможно, и есть носители «омни-канальности» в обучении, о которой на нашем мероприятии говорил Джузеппе Ауриччио из бизнес школы IESE. Создавайте для них обучение с удобным поиском и навигацией по содержанию.
Кроме того, обязательно придумывайте форматы, в которых учиться будет интересно сотрудникам разных функций, чтобы они могли настроить конструктивные связи между собой. Ольга считает, что ставка на инновации сработает только тогда, когда «цифровые» таланты будут интегрированы в ткань компании, а не выделены в отдельное звено.
Важно создавать площадки, формировать среду для обмена опытом сотрудников разного профиля и разных поколений. В этом огромная роль HR; образовательные программы как раз и становятся такими площадками, особенно если эти программы, действительно, созданы под нужды конкретных людей, с учетом их особенностей и запросов. Выстраивание культуры сотрудничества – ключевая задача HR. Без сотрудничества между специалистами разных направлений, между экспертами от бизнеса и «цифровыми» талантами, невозможно осуществить ту самую цифровизацию, о которой мы сегодня говорим.
Возможно, HR в нынешнем виде в скором времени исчезнет, станет невидимым: культура встроится в компанию, станет повседневностью, и HR получит признание как настоящий помощник на пути реализации миссии, видения и стратегии компании, и уже никогда не будет восприниматься как производитель штатных расписаний и обучающих курсов, – говорит Джузеппе Ауриччио. Эпоха перемен открывает замечательные возможности для всех нас!