Вопрос аутсорсинга в российском бизнесе напоминает шахматную партию: каждая компания просчитывает ходы, но далеко не все готовы сделать решающий. Формально есть понимание, что передача задач внешним подрядчикам позволяет снизить расходы, ускорить развитие и сфокусироваться на ключевых компетенциях. Но если это так, почему же страх перед аутсорсингом до сих пор жив? Рассказывает Василий Саутин, руководитель дирекции по развитию бизнеса компании IBS.
Самый распространенный аргумент против аутсорса — боязнь потерять контроль над процессами. Особенно это касается среднего менеджмента: «Как я смогу отвечать за результат, если разработкой займется внешняя команда?». Но в реальности контроль — это не физическое присутствие сотрудников в офисе, а выстроенные процессы.
Мы видим, как компании, сумевшие правильно организовать взаимодействие с внешними партнерами, получают более прогнозируемый результат, чем те, кто надеется, что их внутренняя команда «сама как-нибудь справится».
На мой взгляд, страх потери контроля часто рождается из мифа об исключительности. Но 9 из 10 «уникальных» процессов — стандартны для отрасли.
Еще один популярный довод: «Мы знаем наш бизнес лучше». Безусловно, никто лучше самого бизнеса не понимает внутренние процессы, но вопрос в другом — готовы ли внутренние команды решать задачи быстрее, эффективнее и дешевле, чем специализированные компании?
Часто можно наблюдать, как некоторые организации годами «доращивают» свои ИТ-департаменты, пока конкуренты выпускают новые цифровые продукты, используя гибридные модели разработки.
Лучше ломать подобные стереотипы и начинать внедрять аутсорсинг поэтапно — сначала передать 1-2 процесса, чтобы команда убедилась в эффективности.
Аутсорсинг — это всегда баланс. Многие компании боятся, что подрядчик окажется незаменимым, а со временем стоимость услуг возрастет. Потому этот вопрос нужно решать следующим образом — выстраивать работу так, чтобы процессы были прозрачны, а знания о проекте не концентрировались у одной команды.
К примеру, производственная компания годами разрабатывала ERP-систему своими силами. Когда проект зашел в тупик, его передали нам. Оказалось, 40% функциональности дублировало типовые модули, которые можно было адаптировать за неделю. Сейчас система автоматизирует 90% процессов.
Можно заметить, что чем выше уровень управленца, тем проще он относится к аутсорсу. Почему? Потому что топ-менеджмент смотрит на стратегию компании в целом и понимает, что главное —эффективность, а не метод достижения цели. Среднему же менеджменту иногда нужно перестроить мышление и научиться воспринимать аутсорсинг не как угрозу, а как возможность.
За счет чего этого можно добиться:
Также нужно обращать внимание на то, задает ли подрядчик вопросы касаемо уникальности бизнеса. Хороший аутсорсер сначала погружается в контекст, а потом предлагает решения.
Аутсорсинг — это инструмент. Вопрос не в том, «бояться» его или нет, а в том, как его грамотно использовать. Страх перед передачей задач вовне — это нормально, но как показывает практика, грамотный аутсорсинг не отнимает контроль, а освобождает время для главного — стратегии и развития.