Цифровые сервисы позволяют вывести работу предприятия на новый уровень: повысить скорость выполнения операций, снизить затраты и дать бизнесу преимущества перед конкурентами. При их использовании важно знать основные составляющие процесса внедрения технологий, типичные трудности и способы их избежать.
Цифровизацию компании можно рассматривать как три взаимосвязанных блока, состоящих из трансформации бизнес-модели, отдельных бизнес-процессов и корпоративной культуры, рассказывает Илья Третьяков, управляющий партнёр сегмента «Финансовые институты» компании IBS. Он считает, что оптимально вести работу сразу по всем трём направлениям.
Он выделяет три этапа, которые должна пройти компания, решившая внедрять цифровые технологии.
Первый этап — аудит. Некачественная или неполная оценка ситуации может привести к некорректному определению отправной точки перед внедрением новых технологий. Такое нередко случается в больших организациях, в которых руководство переоценивает готовность бизнеса к трансформации и не учитывает процессов в локальных подразделениях. В результате компания с большими усилиями внедряет новейшие дорогостоящие технологии, а рядовые сотрудники продолжают тратить огромные ресурсы на ручные рутинные операции.
Второй этап, продолжает Третьяков, должен включать постановку цели и определение приоритетов. Компании нужно решить, в какую сторону должен измениться бизнес. Например, банки из топ-10 используют возможности цифровой трансформации для построения клиентских экосистем, совершенствования клиентского пути, предоставления передовых сервисов и, как следствие, увеличения среднего чека и маржинальности.
Третий этап — формирование плана проекта. Частая ошибка на этом этапе — слишком оптимистичное планирование ресурсов и сроков, отмечает Третьяков. Он вспоминает, как на одном их небольших проектов по цифровизации работы бэк-офисов у заказчика было ожидание, что аудит можно сделать всего за неделю с привлечением нескольких человек только со стороны бизнес-подразделения. Но уже на второй день выяснилось, что дополнительно понадобится около десятка специалистов из смежных подразделений. Также компании порой ошибочно полагают, что если цифровизация не дала желаемых результатов в обозначенные сроки, значит, она оказалась неуспешной и её следует свернуть полностью со всеми наработками. На самом деле проект следует продолжить, а для этого проанализировать причины отклонения от плана, скорректировать цели и инструменты для их достижения, пересчитать ресурсы, установленные сроки и окупаемость проекта, перечисляет Третьяков.
Сроки цифровизации напрямую зависят от сложности и масштаба задачи, от наличия готовых решений, говорит управляющий партнёр IT-компании Marketing Logic Дмитрий Галкин. Цифровизация бизнес-процессов небольшой компании — это переход на CRM, подключение к ней каналов коммуникации и рекламных модулей займёт в среднем от одного до трёх месяцев. Похожие сроки приводит и Третьяков: отдельные несложные процессы, например роботизацию заполнения заявок или проверки документов, можно реализовать за 1-2 месяца.
Более крупные проекты требуют большего времени, продолжает Галкин. Например, для трансформации сети банка из топ-10 только этап подготовки с учётом всех согласований займёт около полугода, плюс этап непосредственного внедрения и использования. В вопросе сроков многое зависит от скорости принятия решений, от наличия уже оцифрованных бизнес-процессов, добавляет он. Проекты по трансформации на уровне бизнес-модели и ключевых процессов занимают от полутора до трёх лет, говорит Третьяков.
Особое внимание следует уделять качеству сбора и хранения данных, говорит топ-менеджер ещё одной крупной IT-компании. Также некоторые компании могут не собирать данные или собирать, но хранить очень ограниченное время. Также может быть проблема с их содержанием: они может не хватать важной для процесса информации.
Важно помнить и о безопасности: «Когда компания проходит цифровую трансформацию, она становится более открытой и уязвимой для мошенников и киберпреступников, — обращает внимание Третьяков. — Этот риск тоже нужно прорабатывать на старте».
Любая компания, решившая внедрить цифровые технологии должна сформировать команду. Для этого необходимо:
По оценке Третьякова, с небольшим проектом справится менеджер, 3-4 аналитика и 3-4 участника профильного бизнес-подразделения. В крупных же проектах команда будет включать большее количество участников, добавляет он. «Мы участвовали в масштабной цифровой трансформации одного из банков, где в реализации программы принимали участие тысячи сотрудников и десяток IT-партнёров, каждый из которых трудился над своим участком работ», — вспоминает представитель другой компании.
По словам Третьякова, в сфере корпоративной культуры нередко случаются ошибки и неудачи при цифровизации. Зачастую за этот процесс в компаниях отвечает несколько человек, это CEO, IT-директор или директор по цифровой трансформации. Их роль, а также специалистов HR-служб и линейных руководителей состоит в том, чтобы рассказать сотрудникам, в чём цель цифровой трансформации и как она повлияет на работу, им нужно постараться исключить «страхи морально-этического характера». Если этого не делать, высок риск того, что часть сотрудников будет тормозить или саботировать процесс. Плохая информированность подчинённых часто приводит к провалу проектов цифровизации, отмечает Третьяков.
«Люди почти всегда с настороженностью относятся к автоматизации тех или иных рабочих процессов, — подтверждает Артём Лукин, основатель и гендиректор компании Technored. — Когда мы внедряем роботизированную систему на предприятии, часто слышим от рабочих: «Это не будет работать!», «Зачем это нужно!», «Лучше бы директор стены покрасил». Были случаи, когда работники пытались вывести роботов из строя, чтобы доказать, что они работают хуже людей. В таких случаях с сотрудниками проводят беседы и объясняют, что к роботу стоит относиться не как к конкуренту, а как к помощнику».
Нередко основной проблемой цифровой трансформации становится неспособность людей измениться, адаптироваться к новой реальности из-за накопленного опыта и сложившихся привычек. Похожую ситуацию описывают и в одной из металлургических компаний: некоторым рабочим было нелегко признать, что строки кода могут управлять агрегатом, за которым они стоят много лет. Понимая это, руководство рассказывало сотрудникам, как работает искусственный интеллект и совместно проводило тестовые пуски новых систем. В одном цехе предприятия даже устроили конкурс между бригадами, которые должны были продемонстрировать, как они могут использовать машинное обучение. А для того чтобы сотрудники разных функциональных направлений больше доверяли технологиям и лучше понимали их возможности, в компании запустили образовательный курс.
В компании «Эссен Продакшн АГ» (владеет торговой маркой «Махеевъ»), в которой вот уже полтора года осуществляется переход на электронный документооборот в сфере управления ценовыми акциями, о начале цифровой трансформации официально не объявляли. «Рядовые сотрудники уже давно готовы к автоматизации и не воспринимают её как угрозу своей занятости, напротив, для них это возможность уйти от рабочей рутины, — рассуждает директор по цифровым технологиям компании Всеволод Шашерин. — Сложнее бывает с топ-менеджментом: часто руководителям удобнее вербальная коммуникация, чем цифровые инструменты».
В целом IT-профессионалам сегодня необходимо чёткое понимание потребностей и запросов бизнеса, чтобы максимально эффективно добиваться поставленной цели, говорит Михаил Недяк, заместитель проректора по исследованиям школы управления «Сколково». Этого можно достичь, только разговаривая «на языке бизнеса», они должны уметь выявлять «точки боли» в конкретной организации и чётко формулировать задачу для трансформации.