«Я готов отказаться от прогрессивной технологии, если сомневаюсь в ее безопасности»

Герой нашего эксклюзивного интервью — Мигель Маркарянц, яркий бизнес-лидер, построивший карьеру в ряде ведущих российских банков. Директор по маркетингу IBS Алена Горнякова поговорила с Мигелем о том, победят ли классических банкиров IT- и финтех-гиганты, почему европейские банки разочаровались в цифре, что выбрать между внутренней разработкой и аутсорсингом и как готовить свою компанию к кризисам.

— В 2022 году российской экономике пришлось быстро перестроиться на новые рельсы. Как адаптировать свой бизнес к резким изменениям?

— В такие периоды особенно важно общаться и обмениваться опытом, не зацикливаясь при этом на партнерах и отраслях, с которыми ты уже активно работаешь. Сейчас время знакомств. Все больше компаний, которые, как IBS, приходят и говорят: «Давайте пообщаемся». Я увеличиваю количество таких встреч. Для меня важно, чтобы в российском бизнесе формировалась открытая культура взаимного познания и развития. Так мы сможем преодолеть любые сложности.

Очень помогает незашоренность. Большинству людей мешает эффект привычки, я его называю «у меня ж опыт». Важно изучать еще не популярные, неочевидные решения. Приведу пример: в этом году два крупнейших поставщика банкоматов (NCR и Diebold) ушли с рынка. Это значит, нет новых поставок, проблемы с обслуживанием, обновлениями. Но жизнь нам подсказывала, что может случиться что угодно. Год назад мы протестировали альтернативу китайского производителя, изучили возможности интеграции. Получилось, что к моменту ухода вендоров мы отчасти были готовы.

Третий критерий успеха в любое время — это скорость. Когда мы оцениваем успех проекта, имеет значение не только качество и инновационность, но и скорость реализации.

— Как повлиял на развитие банковской отрасли прошедший год?

— Мы стали уделять большее внимание структуре затрат. Выбирать решения, которые позволяют оптимизировать не только разработку, но и стоимость владения. Для меня это важнейший фактор. Можно купить решение дешево, но потом платить за него дорого.

Усложнилась логистика, возможность свободного приобретения оборудования, оргтехники, расходных материалов. Себестоимость пластиковых карт выросла на 500-600%. В этой ситуации, конечно, думаешь о том, как оптимизировать линию, сделать более эффективной. Есть банки, которые просто решили остановиться на одном дизайне, но мы хотим быть ближе к клиенту и продолжать оказывать ему сервис высокого качества.

Россияне привыкли к бесконтактной оплате, цифровым чаевым. Здесь важно продолжать инвестировать в развитие цифровых технологий и альтернативных платформ. Часть компаний приостановили проекты цифровизации, и я не считаю, что это верный путь.

Конечно, стало сложнее, но я вижу, что отрасль достаточно успешно адаптируется к новой реальности. Если брать наши основные показатели эффективности, размеры активов, пассивов, клиентской базы, — несмотря на ситуацию, мы все эти три показателя выполняем. Это говорит о том, что команда смогла перестроиться.

— Недавно был запущен проект финтех-ассоциации «Открытый банкинг». Как вы оцениваете подобные инициативы в масштабах индустрии?

— Я их поддерживаю. Я за прозрачность и совместное участие компаний в развитии отрасли. Например, есть Ассоциация российских банков, мы обсуждаем насущные вопросы, формируем единую позицию и совместно отправляем в Центральный банк Российской Федерации. Предложения ассоциации имеют больший вес, чем отдельного игрока, позволяют формировать законодательные акты, которые помогают решать проблемы отрасли.

Важно, чтобы в таких инициативах участвовали люди, которые реально хотят решить проблему, умеют формулировать и договариваться между собой. Мне в жизни часто говорили: «С этим нельзя договориться», «там бесполезно что-то решать», «это сложный человек». Все это ерунда, вся проблема в тебе. Если ты заранее так настроен, ты точно ничего не решишь. И если хочешь, чтоб только твоя точка зрения была услышана, и не готов идти навстречу, то тоже вряд ли договоришься.

— Как изменились в этом году потребительские паттерны?

— В начале года выросла ключевая ставка и на какое-то время остановился рынок кредитования, который давал основные доходы банковской сферы. Люди пересмотрели свои планы, отложили некритичные покупки. С другой стороны, государство реализовало льготную ипотеку — важный инструмент поддержания бизнеса и сохранения рентабельности. Масса потребителей сомневалась, брать ли ипотечный кредит, а после этого многие решились. Годовой план по ипотеке мы выполнили еще в октябре-ноябре. Основа наших будущих вкладчиков — это как раз ипотечники — они пользуются услугами банка, приходят постоянно, общаются с нами.

Вообще, я считаю, что ипотека — один из самых лучших банковских продуктов. Я три раза в своей жизни брал ипотечный кредит и ни разу не пожалел. А знаете почему? Не стоит бояться и откладывать жизнь на потом. Средний срок погашения ипотечных кредитов в нашей стране — это 6-7 лет, а больше половины гасит кредит за 5 лет при изначальном сроке 15-20. Получается, что уже через несколько лет у человека появляется больше возможностей для новых проектов и покупок и есть собственное жилье.

— Но ведь погашать ипотеку досрочно не очень выгодно?

— Это за границей невыгодно. Российская ипотека в этом плане — самая выгодная в мире. В США маленькие ставки, но если ты решил погасить ипотеку досрочно, ты все проценты, которые были начислены, должен заплатить.

— Хорошо, обязательно к вам зайду тогда.

— Приходите! Я всегда считаю, если вы что-то не купили, это не потому что не было того, что вы хотели, или у вас не было возможности. Это просто был плохой продавец.

— Какие вы видите вызовы для банковской розницы и какие технологии, на ваш взгляд, помогают с ними справиться?

— Все, что сейчас хочет потребитель, можно уложить в три блока: быстро, удобно, дешево. Цифровые технологии позволяют сэкономить время и деньги и сделать услуги максимально комфортными. Сложно было представить десять лет назад, что можно оформить ипотеку и полностью провести сделку, пользуясь только телефоном. Или выпустить цифровую карту, она появится у тебя сразу в телефоне, и ты моментально можешь осуществлять платежи.

Говоря о глобальных вызовах розницы... Банки сейчас делают примерно одно и то же. Если на этапе формирования отрасли тактика позволяла выделяться желтеньким от зелененьких, а красненьким от синеньких, то в какой-то момент люди перестали различать: вроде все одно и то же говорят, но разными словами. И главный вызов — это сформировать с клиентом взаимодействие на уровне эмпатии: «Я не могу сказать однозначно, почему я пользуюсь этим. Нравится, и все. Там люди хорошие, мне там комфортнее решать свои вопросы». Похоже на историю с парикмахером, к которому продолжаете ездить через весь город, если поменяете место жительства. Потому что контакт налажен, вы ему доверяете. Попробуй через мобильное приложение сформировать такую эмпатию.

— Да, мы задались аналогичным вопросом, когда наступила пандемия. Мы были технологически готовы к удаленке, у нас большая региональная сеть офисов. Но со временем задумались: какая сейчас разница сотрудникам, в какой компании работать, ведь лояльность в основном строилась на личных взаимоотношениях с коллегами. Вы верно отметили, чувство эмпатии пришлось учиться формировать за счет цифровых каналов. И ты пытаешься максимально точно выявить потребности людей, что нужно сделать, чтобы они любили именно твой бренд, твою компанию и не ушли к конкурентам. И найти правильный баланс между цифрой и живым общением.

— Я вам более того скажу. Ты идешь не только на бренд. Успешные компании…

— Это про людей.

— Это про людей, причем тех, которые много лет у вас работают. Они — достояние компании. Они могут рассказать свою историю: «Когда я сюда пришел, нас было двое, мы сидели за двумя столами и на одном калькуляторе все это считали; а сейчас посмотрите, сколько всего мы построили». Сотрудник делает вывод: это история успеха, это человек, который поднялся в отрасли, те, кто были рядом с ним, тоже поднялись, и если я буду с ними, я тоже смогу.

У меня всегда полный офис, и это выбор сотрудников. Я их вижу, слышу, могу пожать руку, спросить, как дела. И эффективность работы высокая, скорость реализации задач меня радует. Это не значит, что нет места удаленке. Мои люди работают из дома тогда, когда это нужно, потому что сегодня пробки, например. Но неправильно делать выбор за клиента или сотрудника. На мой взгляд, компании, которые очень сильно зациклены на цифре, в какой-то момент потеряют связь с реальностью, а реальность — это люди. Вернуть людей или что-то продать им дистанционно станет сложнее.

Мы с коллегами в 2011 году приехали в европейский банк с рыночной долей 60%, который большую часть пользовательских процессов оцифровал, запустил мобильный банк. Это было уникально для Европы. Знаете, в чем проблема: у них перестали покупать в таком формате дополнительные продукты, пользовались счетом, бесплатными сервисами. У них был после этого проект: как вернуть людей в отделения.

Проблема в том, что мир пытается усложнить простое, и, наоборот, упрощает то, что сложно. Человеческие отношения — это сложно, их нельзя запихнуть в телефон. Эмоцию, химическое состояние организма, когда тебе нужно принять решение о сложной покупке, лучше передавать профессиональным людям, умеющим правильно тебя к этому подготовить. И тогда у тебя сформируется положительный эмоциональный след, который приведет тебя к нам еще раз.

— Не боитесь делиться своими наработками и планами?

— У меня часто спрашивают: «Не боишься рассказывать?» Я отвечаю: «Рецепты французской кухни в свободном доступе, и что, у вас много первоклассных поваров?» Книгу о том, как Стив Джобс стал великим, можно шесть раз прочитать. Еще один Джобс родился? Нет. Чужой опыт — это чужие реалии. Безусловно, есть внутренние наработки, идеи, о которых мы не распространяемся. Но главное, с чем мы сейчас идем на рынок, и это не могли не заметить наши конкуренты и партнеры: мы банк с человеческим лицом, где сотрудники разговаривают с людьми простым, понятным языком. Вот то, к чему мы стремимся и как мы будем двигаться к своим бизнес-целям.

— IT-гиганты, альтернативные платежные провайдеры и финтех-стартапы сейчас укрепляют позиции на мировом финансовом рынке. Несет ли это риски для классических банковских организаций?

— Конечно, несет. Это война на выживание, большой вызов. Технологические компании имеют в штате высокопрофессиональных разработчиков и платформу для создания новых технологий. Если брать китайский рынок, там есть компания Alibaba, аналогов которой в мире нет, и это не банк. Местные банки достаточно слабо технологически развиты, у них до сих пор в ходу наличные, есть даже должность счетчика банкнот, он быстрее считает, чем счетная машина. Но это не мешает жителям Китая и других стран активно пользоваться стандартными банковскими услугами.

У нас, банкиров, свои секреты: почему люди до сих пор ходят в банки, у которых нет мобильного приложения, почему основные деньги мира хранятся не у IT-гигантов? Все-таки за банковскими услугами вы обращаетесь в банк. Да, завтра в салоне красоты вам могут предложить купить очки, и вы даже можете их купить, но когда вам просто понадобятся очки, вы точно выберете специализированный магазин, потому что выбор оправ будет больше, а специалист-офтальмолог — лучше.

Для того чтобы бороться с новыми вызовами, банки должны инвестировать в исконно банковские сервисы. И тогда конкурировать с нами в этих вопросах будет сложнее. Да, мы поделили рынок, на нем появились новые игроки, и, подчеркну, конкуренция — это хорошо. В любом случае выиграет клиент. Клиент выберет то, что удобно ему, наша задача — дать ему эту возможность.

Если вы попробуете вспомнить пять банковских гигантов, это классические универсальные банки, которые в том числе занимаются цифровыми технологиями и инвестируют в них, — важность этого направления я не преуменьшаю. Считаю, что банкам нужно отслеживать инновации и участвовать в развитии технологических стартапов. Некоторые компании устраивают собственные конкурсы, хакатоны. «хохотуны», как я их в шутку называю. Я недавно был в Казани, в Иннополисе. Вы были там?

— Да, к счастью, довелось там побывать.

— Там нет обычных курьеров, ездят машинки и развозят товары. Я проехался в машине–беспилотнике. Просто заказал через сервис. Скажи об этом несколько лет назад, посчитали бы сумасшедшим. Так вот, многие компании, которые там появились, созданы студентами. У меня огромное уважение к этим ребятам, с некоторыми из них я знаком. Пока мы там были, к нам подошел студент из Туниса, на английском языке спросил: «А вы откуда? Можно я вам свой проект представлю? Может, вас заинтересует». Представляете?

— Здорово! Настоящий открытый обмен технологиями!

— Это здорово. А главное — хочется в этом участвовать. У нас есть сейчас ряд проектов, это не классическая банковская деятельность. Но видя, что нашим клиентам это нужно, мы хотим дополнить экосистему наших продуктов и услуг тем, что не можем сделать исключительно на платформе банка. Возвращаясь к конкуренции банков и IT. Я уверен, что часть банков ее не выдержит, если не смогут перестроиться. Компании с серьезными амбициями потеснят ряд классических структур. Но если банки будут стараться в банковских сервисах и услугах оставаться лучшими, эта экспертиза позволит сохранить позиции на рынке и начать конкурировать с IT-гигантами в сфере технологичных сервисов.

— Вы затронули тему экосистем. Банки давно стали выходить за пределы своей отрасли, создавая целые экосистемы сервисов, решений разного масштаба. По вашей оценке, как будут развиваться эти экосистемы?

— Вы знаете, да простят меня коллеги и гуру рынка, но это слово начали использовать без разбора. Примеров, где экосистему можно назвать по-настоящему экосистемой, не так много. Взять отдельные элементы, там купить, тут проинвестировать, склеить их всех в один бренд и назвать экосистемой — это одна история. Расскажу вам другую. Экосистема с т. з. биологии — это набор участников, живущих в гармонии и не способных существовать друг без друга. Попадая в экосистему сервисов, ты не должен ощущать этапов перехода. Есть несколько компаний, которые пытаются реализовать это в лучшем виде.

Допустим, у тебя есть персональный идентификатор. И ты с ним в одну систему зашел, тебя узнали, в другую зашел, тоже узнали. У тебя набрались мили, баллы. Единая служба сопровождения работы с претензиями и жалобами. Есть цифровой след каждого шага, и человек, позвонивший тебе, сможет ответить на вопрос еще до того, как ты задаешь его. «Мы увидели, что вы беспокоились, и, скорее всего, связано было вот с этим. Давайте мы поможем вам это решить». Я сейчас додумываю. Не мечтая о будущем, невозможно менять настоящее. Глядя даже на ваш офис, просто душа радуется. Мало кто понимает, как светодиодное освещение работает. Это же, по сути, камень, кристалл. А как он может гореть? Не лампа накаливания — камень. Как он работает?

— Научный прогресс и немного магии.

— А телефоном мы с вами пользуемся. Вы знаете, чтобы изготовить экран для телефона, нужен сапфир? Причем наша страна одной из первых в мире научилась выращивать сапфиры большого размера, чтобы делать экраны. И я не удивлюсь, если экран вашего телефона сделан из сапфира, который выращен в нашей стране, хоть собирали его где-то в другом месте. Вы можете представить, вырастить кристалл, который потом нарезать и сделать из него экран. Поэтому победят фантазеры, как всегда. Всем рекомендую читать фантастику. Любая сумасшедшая идея может завтра стать реальностью.

— Будучи представителем IT-сервисной компании, хочу спросить: сейчас банки активно развивают собственные дочерние IT-компании. Как вы считаете, что эффективнее — внутренняя команда или профессиональный IT-аутсорсинг?

— Я уверен, что нужно иметь и внутреннюю разработку, и внешнюю. В здоровой конкуренции и балансе кроется ключ к успеху.

Есть вещи, которые на внешнюю разработку нет смысла передавать. Готовые технические решения, которые надо сопровождать в течение жизненного цикла, отдельные программные модули под конкретного потребителя. Наличие своих специалистов и экспертов, которые знают такие тонкие нюансы, это важно. В других задачах внешняя разработка будет дешевле и быстрее, а все риски, связанные с набором персонала, технологическим оснащением, будут укладываться в их услугу. IT-компании могут дать тебе что-то новое. Их экспертиза, опыт реализации проектов позволяют найти новые решения для сложных задач.

Держать внутри большую команду такого уровня сложно. Нет, можно весь рынок скупить, а потом думать, почему у нас заявка так долго висит, а потому что искусственный интеллект пошел советоваться с последним живым сотрудником по кредитам, а он на удаленке, на искусственном вскармливании, потому что уже ноги отнялись от того, что он из дома не выходил последние два года. Я шучу, в бизнесе должно быть место шутке. Великие дела можно делать не только со слезами на глазах, но и с улыбкой на лице. Все думают, что банкиры — это такие сухари, но это не так, это вы не с теми банкирами общались.

— Вы доказываете абсолютно обратное. Назовите технологические тренды, которые изменят финансовую отрасль на уровне бизнес-модели или пользовательского опыта в ближайшие 3-5 лет?

— То, что сейчас очень важно для моего направления, — это автоматизация бизнес-процессов.

— Именно автоматизация, не цифровизация?

— Цифровизация не исключает автоматизацию, слово «цифровизация» говорит о том, что переводишь что-либо в цифровой формат, повышая эффективность, автоматизация процессов — это ближе к русскому глоссарию, когда ты не сам что-то делаешь, а за тебя делает система, алгоритм, и их проще и дешевле поддерживать, чем держать отдельную команду. Безусловно, автоматизация и цифровизация будут глубже проникать во все сферы.

Следующий тренд — искусственный интеллект. Как только появится искусственный интеллект, позволяющий полноценно заменить человека, начнут пропадать классы специалистов и профессии. Появится новая востребованная профессия, она будет называться «визионер», «футуролог», специалист по технологиям, влияющим на нашу жизнь. Они будут говорить: «Давай я придумаю нечто вот с такими-то характеристиками для решения такой задачи». А дальше задача системы это реализовать. По примеру 3D-принтеров, которые делают любой предмет, даже здания. Человек, который стоял у станка, точил, отливал и мерил, заменен машиной, которая называется «принтером».

Еще один тренд — технологии персонализации. Был в одном фильме маленький эпизод, где секретарь в организации будущего сидит и подбирает цвет маникюра. Знаете как? Она каким-то раствором покрасила ногти, меняет положение пальцев, а ногти то зеленые, то красные, то желтые. Если кто-то сейчас побежит изобретать, побыстрее пусть бежит.

— В одном из интервью вы упоминали про биометрию. Согласны, что все больше инициатив в этой сфере, по-прежнему считаете ее перспективной?

— Биометрия — уже часть нашей жизни. Безусловно, этот тренд будет развиваться. Есть большой проект при поддержке ЦБ по сбору биометрии. Но есть очень важный нюанс, который сейчас меня беспокоит: безопасность. Вопрос безопасности идет параллельно со всем, что связано с IT, с доступом к данным. Это большой вызов для всей страны и мира. И в работе конкретно нашего банка это один из первых приоритетов. Я готов отказаться от прогрессивной технологии, если сомневаюсь в ее безопасности. Потому что главный, перед кем мне будет стыдно, — это клиент, если я не смогу обеспечить безопасность его данных или его средств. Когда клиент защищен, наша репутация под защитой.

И еще один тренд: цифровые валюты. Я считаю, что квантовый скачок в этой области произойдет тогда, когда во всем мире договорятся о неких общих правилах. Сейчас много чего появляется, но вы сами читаете: кто-то обанкротился, здесь что-то вывел, там непонятно куда деньги делись. Нет единой системы координат. Может быть, нужно всемирную хартию подписать о принципах и правилах по цифровым валютам. Некие правила, которым следуют все страны, кто хотят в этой системе участвовать. Пока что каждое государство идет по своему пути. Хотя удобства, безусловно, были бы колоссальные. Пропала бы необходимость возить наличные туда-сюда в большом объеме.

— Заключительный вопрос: какие подходы и решения вы посоветуете применить лидерам других отраслей?

— Работать сообща. Когда СССР планировал запустить ракету в космос, технологи, разработчики, безопасники садились вместе и думали, как сделать так, чтобы эта огромная железяка взлетела. Повышение эффективности, упрощение технологических бизнес-процессов — в нашей профессиональной культуре это было уже тогда. Был такой предмет «научная организация труда». Когда я учился на первом курсе, профессор советской школы, экономист рассказывал мне о том, как он занимался оптимизацией процессов, убирая из них ненужные элементы. Почитайте советские книги, научную литературу, там отлично описано то, что сейчас называют agile и lean-технологиями. Но для того, чтобы все это приносило эффект, нужно собрать команду. И в этом смысле, конечно, умение работать сообща, уменьшать количество непродуктивных совещаний и использовать живые встречи по-другому, не просто зачитывать цифры, которые ты и так можешь увидеть, обмениваться энергией. Мы делимся эмоциями, обмениваемся энергией, заряжаем друг друга. А дальше идем и творим.

— Спасибо вам большое, что пришли, это был очень интересный разговор!

— С удовольствием!