«Золотая молодежь» в IT: за кого идет самая жесткая борьба на рынке

В IT идет охота на редких зумеров, которые к 24 годам успели стать миддлами и сеньорами — они быстро учатся и берут на себя сложные проекты. Но такие кадры часто меняют работу. Как работать с этой «золотой молодежью», рассказывает Елизавета Сергеева, руководитель центра IT-компетенций IBS. 

Зачем IT-компаниям «золотая молодежь»

«Золотая молодежь» в IT — это те, кто к 24–25 годам уже выстроил карьеру. Они рано начинают, быстро учатся, участвуют в хакатонах и сложных проектах. Их отличают амбиции, прагматизм и интерес к технологиям, трендам и развитию личного бренда.

IT-компании стремятся привлекать именно таких сотрудников, поскольку они:

• Быстро осваивают новое. Зумеры с детства в цифровой среде, им легко даются новые технологии от low-code и AI до DevOps-инструментов и фреймворков. Не только легко, но и быстро.
• Генерируют нестандартные идеи. Не «мы всегда так делали», а «это здорово, но что, если…?» — это часто дает толчок к инновациям и свежим решениям.
• Ориентированы на результат. Им важна скорость и качество, они не тратят время на бюрократию и неэффективные процессы.
• Готовы брать на себя ответственность. Если дать им свободу и довериться, они возьмут на себя сложные проекты, будут готовы выступать публично и становиться неформальными лидерами.
• Формируют современный облик компании. Молодые айтишники — амбассадоры корпоративной культуры, технологий и HR-бренда. Их присутствие усиливает привлекательность компании на рынке.
• Быстро развиваются. В правильной среде они становятся сеньорами за 2–3 года, а за их конкуренцией между собой не только приятно наблюдать, но это еще и полезно для активного развития бизнеса.

Зумеры-айтишники: какие они?

Они выросли в более стабильной экономике по сравнению с предыдущими поколениями. Без дефицита и страха перед будущим у них сформировались другие жизненные установки. Они не готовы работать ради выживания и стабильной зарплаты — им нужны смысл, развитие и ценности. Они выбирают работодателей с близкой миссией и ценят прозрачность.

Зумеры в IT — это особая подкатегория поколения Z. Их отличает:

• Более раннее погружение в технологии. Большинство начали писать код, настраивать железо, собирать сайты или разрабатывать приложения еще в школе. Им было доступно гораздо больше информации, чем айтишникам других поколений.
• Обучение в онлайн-среде. Они прошли через онлайн-обучение, а не классические вузы — это дало практичное мышление, гибкость и развитие в особой динамичной среде, близкой им по духу и целям.
• Культура open source и комьюнити у них в крови. Многие участвуют в GitHub-проектах, обмениваются опытом в соцсетях, «Хабр», Discord и активно читают зарубежные источники. Им не нужен свой кабинет, они готовы работать где угодно и стажироваться на разных позициях, чтобы быстрее набраться опыта и понять, «как все работает изнутри».
• Уверенная мультизадачность. Одновременно пишут код, проверяют его с AI, общаются в Telegram и изучают новый фреймворк — норма для зумеров в IT.
• Низкая терпимость к устаревшим практикам. Legacy-системы, waterfall, микроменеджмент — причины для ухода. Они не готовы ждать, пока все изменится.
• Более высокая осознанность в работе. Они чаще говорят о ментальном здоровье, work-life balance и карьерной стратегии. У них есть планы по достижению собственных целей в IT, но они не станут забывать о других своих интересах.

В отличие от айтишников 80–90-х годов рождения зумеры не готовы жить на работе, быстрее устают от рутины и рабочих склок, больше склонны к смене компании ради ценностей, интересных проектов или технологий.

Как мотивировать зумера работать в компании не один год

Уровень текучести в IT достигает 13,2% в год — выше, чем в других сферах. Почти половина зумеров планируют сменить работу в течение года из-за стресса, отсутствия роста и разницы в ценностях с работодателем.

Исследования показывают, что 68 % зумеров готовы уйти с позиции, если не согласны с миссией компании. При этом в Европе этот показатель достигает 87%. Чтобы удержать «золотую молодежь», нужны прозрачность и возможность экспериментировать.

• Прозрачность и понятные треки. Молодым специалистам важно понимать, где они сейчас, куда могут двигаться и что для этого нужно. Карьерные карты, грейды, ревью и ИПР — основа мотивации.
• Горизонтальная мобильность. Зумеры легко меняют фокус — сегодня код, завтра продукт или маркетинг. Компании, поддерживающие такие переходы, получают гибкие и вовлеченные команды.
• Личный бренд. Молодым важно быть заметными в профессии. Публичные выступления, статьи и участие в мероприятиях усиливают и мотивацию, и HR- бренд компании.
• Персонализация. Универсальных подходов не существует. Кому-то важны четкие инструкции, кому-то — свобода. Руководителям важно слышать и адаптироваться.
• Ментальное здоровье. Перегрузки, границы, выгорание — открытые темы для молодых. Забота о психологическом благополучии, гибкий график и доступ к помощи формируют доверие.
• Современные бенефиты. ДМС и премии — минимум. Молодые ждут доступ к обучению, гибридный график, лайфстайл-бонусы и эстетичную рабочую среду.
• Технологии. Зумеры выросли в цифровом мире. Устаревшие инструменты демотивируют. Современные решения — low-code, AI, дашборды — помогают привлекать и удерживать специалистов. Например, Power Apps в Microsoft. AI-ассистенты (в «Яндексе», VK), персонализированные дашборды для трекинга целей и прогресса (в «Сбере» и Google), геймифицированные платформы оценки навыков (в Skyeng и T-банк) и др.

Также важная адаптация айтишников-зумеров в компании:

• Геймификация. Зумерам ближе квесты, игры и Telegram-боты, чем скучные инструктажи. Им важно сразу включиться в реальные задачи. Помогают и неформальные активности — приветственные завтраки, командные игры, знакомство с командой. Атмосфера имеет значение.
• Ценность. Молодым важно видеть, как их работа влияет на общее дело. Открытые цели, стратегии, доступ к документации и метрикам усиливают доверие и включенность.
• Регулярная обратная связь. Вместо редких отчетов — частные и развивающие разговоры. Оптимально — еженедельные встречи с наставником или руководителем для поддержки и роста.
• Наставничество. Менторинг становится живым и гибким. Короткие сессии, микротрекинг, постоянный контакт — всё это создает ощущение опоры и участия в развитии.

Как работать с зумерами: три примера

Ментальное здоровье: пример Google

По данным The New York Post, около 68% представителей поколения Z испытывают симптомы выгорания, тогда как среди миллениалов этот показатель — 61%. Поэтому все больше IT-компаний всерьез задумываются о ментальном здоровье своих сотрудников и внедряют программы психологической поддержки.

Мировым лидером в этом направлении считается Google, где предлагают офисные (on‑site) консультации и mindfulness‑воркшопы (практические тренинги или занятия, направленные на развитие осознанности). В итоге среднегодовой уровень текучести составляет там примерно 1,2%, тогда как по отрасли он достигает 15%. По данным исследований, компании с качественными wellness-программами повышают удержание сотрудников до 25%, а у Google он достигает даже 90%.

Система достижений: примеры Ozon и IBS

Во многих компаниях, вроде Ozon, для удержания молодых сотрудников используются ачивки, которые они получают за достижения, — запуск новых продуктов, участие в обучающих программах и пр. Это повышает мотивацию нематериальным способом.

В IBS сотрудники получают виртуальные «Спасибо» в качестве благодарности от коллег, которые конвертируются во внутреннюю валюту «либсы». Потом либсы можно обменивать на брендированный мерч компании в специальном магазине. За различные достижения добавляются ачивки в личный кабинет каждого сотрудника.

Понятные карьерные треки: пример Spotify

В Spotify заметили, что поколение Z хочет не общих обещаний роста, а четких ориентиров и постоянной обратной связи. Чтобы удержать молодых специалистов, компания изменила подход к развитию и работе:

• Ввели прозрачные карьерные треки с четкими уровнями, критериями и возможностью переходить, например, из инженера в продакт-менеджера. Каждый сотрудник получает индивидуальный план развития на ближайший год.
• Позволили работать откуда удобно: полностью из офиса, удаленно или в гибридном режиме. Компания помогает обустроить домашний офис, компенсирует расходы на переезд или временную работу из другого города или страны.
• Назначают наставника для новых сотрудников, предоставляют карьерных коучей для построения индивидуальной траектории. Есть внутренняя платформа с обучающими курсами, а обратная связь дается регулярно и конкретно, с рекомендациями по развитию.

Отток зумеров сократился на 50%. Молодые сотрудники дольше остаются, активно развиваются и рекомендуют компанию.