Традиционная практика управления персоналом, доставшаяся нам от старой экономики, плохо приспособлена к задачам экономики цифровой. Классический менеджер по персоналу воспринимает компанию как организационный скелет, по которому необходимо распределить специалистов конкретного профиля – рассадить нужных людей в нужные места. Но когда бизнес встает на путь трансформации и задачи меняются слишком быстро, спрогнозировать потребности предприятия в конкретных компетенциях слишком сложно. Ключевые рабочие единицы сегодня – разнообразные по составу микрокоманды, не укладывающиеся в привычные рамки штатного расписания. Сегодня нужны не изолированные департаменты, а сильные специалисты, способные быстро объединяться в команды.
Также старые отделы персонала сильно отстают в вопросах образования. Раньше компании разрабатывали корпоративную образовательную систему – курсы, корпоративные университеты и проч., – а затем поощряли людей участвовать в ней. Современному же сотруднику, особенно молодежи, хочется очень хорошо понимать, что корпоративное образование даст ему лично. Против корпоративного предложения работает переизбыток образовательных возможностей и доступного, практически бесплатного, контента. Возможно, из-за специфики технологического бизнеса мы одними из первых ощутили недостатки традиционного управления персоналом и нашли работающие механизмы трансформации.
1. Нужно изменить взгляд на организацию и роль HR в ней. Воспринимайте компанию как огромный пул компетенций и возможностей всех сотрудников. Задача HR – создать максимально комфортные условия для накопления и развития этих потенциалов, придумывать рабочие комбинации для решения различных бизнес-задач, находить и стимулировать лидеров. Главное – не стараться зафиксировать эту организационную конструкцию, а поддерживать естественные процессы изменений.
2. Если профиль сотрудника, мотивация и обучаемость сильно меняются, все процессы управления персоналом нужно пересмотреть. Мы назвали новый подход People Сentric Аpproach, как бы странно или очевидно это ни казалось на первый взгляд. Суть подхода – вернуть человека в центр внимания служб персонала и строить корпоративные процессы вокруг него, а не пытаться втиснуть его в рамки шаблонов. Такая трансформация управления персоналом – сложная и затратная процедура. С чего лучше начать?
– Обучение и культура развития.
Вместо корпоративных университетов стройте гибкую среду развития. Ее основные принципы:
– Аттестация и обратная связь.
Уходите от практики, когда раз в год каждому сотруднику ставятся цели, под которые формируется список компетенций и профессиональных навыков. Бизнес ускорился, годовые цели быстро теряют актуальность. Для сотрудника же важна их прозрачность и выполнимость.
В нашей компании на смену ежегодной аттестации приходят две системы:
– А как же цифровой HR?
Технологии – это лишь база для построения эффективной коммуникации, механизмов совместной работы и обратной связи, аккумуляции знаний, обучающих ресурсов. Все это инструменты People Centric Approach. Никакая цифровая система не удержит сотрудника, который собрался уволиться, и не заставит его развиваться.