Как службам персонала реагировать на вызовы цифровой экономики

Традиционная практика управления персоналом, доставшаяся нам от старой экономики, плохо приспособлена к задачам экономики цифровой. Классический менеджер по персоналу воспринимает компанию как организационный скелет, по которому необходимо распределить специалистов конкретного профиля – рассадить нужных людей в нужные места. Но когда бизнес встает на путь трансформации и задачи меняются слишком быстро, спрогнозировать потребности предприятия в конкретных компетенциях слишком сложно. Ключевые рабочие единицы сегодня – разнообразные по составу микрокоманды, не укладывающиеся в привычные рамки штатного расписания. Сегодня нужны не изолированные департаменты, а сильные специалисты, способные быстро объединяться в команды.

Также старые отделы персонала сильно отстают в вопросах образования. Раньше компании разрабатывали корпоративную образовательную систему – курсы, корпоративные университеты и проч., – а затем поощряли людей участвовать в ней. Современному же сотруднику, особенно молодежи, хочется очень хорошо понимать, что корпоративное образование даст ему лично. Против корпоративного предложения работает переизбыток образовательных возможностей и доступного, практически бесплатного, контента. Возможно, из-за специфики технологического бизнеса мы одними из первых ощутили недостатки традиционного управления персоналом и нашли работающие механизмы трансформации.

1. Нужно изменить взгляд на организацию и роль HR в ней. Воспринимайте компанию как огромный пул компетенций и возможностей всех сотрудников. Задача HR – создать максимально комфортные условия для накопления и развития этих потенциалов, придумывать рабочие комбинации для решения различных бизнес-задач, находить и стимулировать лидеров. Главное – не стараться зафиксировать эту организационную конструкцию, а поддерживать естественные процессы изменений.

2. Если профиль сотрудника, мотивация и обучаемость сильно меняются, все процессы управления персоналом нужно пересмотреть. Мы назвали новый подход People Сentric Аpproach, как бы странно или очевидно это ни казалось на первый взгляд. Суть подхода – вернуть человека в центр внимания служб персонала и строить корпоративные процессы вокруг него, а не пытаться втиснуть его в рамки шаблонов. Такая трансформация управления персоналом – сложная и затратная процедура. С чего лучше начать?

– Обучение и культура развития.

Вместо корпоративных университетов стройте гибкую среду развития. Ее основные принципы:

• Открытость: учебная повестка формируется как компанией, так и самими сотрудниками. Например, в IBS действует «Биржа знаний», где можно предлагать темы образовательных активностей и голосовать за них.
• Быстрое микрообучение. Оно значительно востребованнее долгих образовательных программ.
• Навигация. В мире огромное количество образовательного контента – часто практически бесплатного. Роль компании в том, чтобы помочь сотруднику в нужный момент сориентироваться. Для этого нужны методисты, а также постоянная обратная связь от сотрудников-экспертов.
• Не концентрируйтесь на узком профессиональном обучении. Поддерживайте проекты, которые развивают личность в самом широком смысле. Занятие тем, что реально интересно, делает людей счастливее и мотивирует к развитию, и в том числе к профессиональному росту. Эта энергия усиливает всю команду, а значит, помогает и бизнесу. Вы никогда не знаете, что именно спровоцирует в человеке осознанность и желание идти вперед. Например, в IBS есть родительский клуб, в котором мы встречаемся с экспертами в области образования и психологии. Стараясь быть хорошими родителями, мы приобретаем багаж, который универсален для любой сферы, будь то семья, работа или личностный рост. Также есть спортивные команды, театральные и музыкальные проекты, интеллектуальный клуб. Пару лет назад мы сделали первый в стране корпоративный турнир по кибериграм, который помог многим участникам развить навыки технического творчества и ориентации в незнакомой среде.
• Многие учебные мероприятия имеет смысл реализовывать на принципах софинансирования сотрудниками и компанией. Это повышает мотивацию в обучении.

– Аттестация и обратная связь.

Уходите от практики, когда раз в год каждому сотруднику ставятся цели, под которые формируется список компетенций и профессиональных навыков. Бизнес ускорился, годовые цели быстро теряют актуальность. Для сотрудника же важна их прозрачность и выполнимость.

В нашей компании на смену ежегодной аттестации приходят две системы:

• Система обратной связи: микроопросы, которые помогают выяснить удовлетворенность сотрудников работой коллег и наладить коммуникацию в микрогруппах. Быстрая и живая обратная связь от коллеги и руководителя позволяет человеку лучше усвоить корпоративные стандарты профессионального поведения, оценить собственный прогресс и наладить работу в команде.
• Система целеполагания, которая позволяет сформировать цели на 3–6 месяцев. Цели можно отслеживать и при необходимости пересматривать. Система будет накапливать оценку по достигнутым целям. Эти данные вместе с данными из системы обратной связи помогут наладить полезный диалог между руководителем и сотрудником.

– А как же цифровой HR?

Технологии – это лишь база для построения эффективной коммуникации, механизмов совместной работы и обратной связи, аккумуляции знаний, обучающих ресурсов. Все это инструменты People Centric Approach. Никакая цифровая система не удержит сотрудника, который собрался уволиться, и не заставит его развиваться.