Глава IBS — РБК: «Не нам запретили с ними работать — им запретили с нами»

Большое интервью генерального директора группы компаний IBS для РБК
Источник: РБК

Как на IBS, одной из старейших ИТ-компаний в России, отразился уход ее основателей, о планах провести IPO и запрете сотрудникам работать из определенных стран в интервью РБК рассказал ее гендиректор Григорий Кочаров

Группа компаний IBS (Information Business Systems — «Информационные Бизнес Системы») была создана в 1992 году. Почти 30 лет у компании было два партнера — Анатолий Карачинский (основной владелец) и Сергей Мацоцкий. Но в апреле 2020-го акционеры IBS разделили компанию — Мацоцкий вышел из IBS, забрав ряд активов (они впоследствии вошли в новый холдинг «ГС-Инвест», куда инвестировал Газпромбанк).

В апреле этого года США включили Карачинского в санкционный список. Основанием стал тот факт, что он был членом набсовета банка «Открытие», в отношении которого были введены блокирующие санкции. После этого он покинул совет директоров компании и ее структур, а принадлежавшие ему 75% в головном юрлице группы, «ИБС Холдинге», выкупил менеджмент.

С момента раздела бизнеса партнерами, в 2020 году, компанией стал руководить Григорий Кочаров, до этого работавший в IBS почти 19 лет. О влиянии ухода основных акционеров, последствиях кризиса и новых планах по IPO (с 2007 года глобальные депозитарные расписки IBS торговались на Франкфуртской фондовой бирже, но в 2014-м компания провела делистинг) Кочаров рассказал в интервью РБК.

Об изменениях после 24 февраля

До 24 февраля IBS рассчитывала стать международной компанией со штаб-квартирой в Москве. Эти планы пришлось скорректировать: из списка стран, куда планировала выйти компания, пришлось убрать Европу, Японию, Австралию и др. Но Кочаров уточнил — на рынки США, Канады, Германии или Великобритании компания и не стремилась из-за высокой конкуренции. «К тому же отношение [на этих рынках] к российским компаниям и до 24 февраля было предельно негативным. Это в России мы приветливо относились к иностранным компаниям, а там нас никто не ждал», — отметил он. В списке стран для потенциального развития остались Ближний Восток и Африка.

Главным изменением на российском рынке из-за спецоперации Кочаров назвал невозможность свободно приобретать или копировать лучшие практики в области современных западных технологий.

«Меняется продуктовый портфель: компании вынуждены заменять иностранные продукты на отечественные. Необходимо в моменте создавать и дорабатывать российское программное обеспечение. Это достаточно сложный и длительный процесс, но никто не может запретить российским компаниям копировать то, что делается на международном рынке. Заказчики заморозили часть проектов и взяли паузу, чтобы переосмыслить, что делать дальше. С теми иностранными заказчиками, кто не ушел, мы продолжаем работать».

Сегмент иностранных заказчиков для IBS никогда не был значимым, утверждает Кочаров. Ушедшие иностранные компании, по его словам, по-разному взаимодействовали с российскими клиентами и партнерами. Они разделились на три группы, «равные по весу». Первая — «эмоциональщики, которые сказали, что не хотят работать с Россией ни при каких условиях». Вторая группа сообщила, что готова продолжать взаимодействие с российскими партнерами, но не может это делать напрямую, поэтому стали придумывать легальные схемы. Третьи — продолжают сотрудничать с Россией, несмотря на введенные ограничения.

«Со второй и третьей группами продолжаем работать, а с первой — нет. Они реально находятся под жестким давлением. Не нам запретили с ними работать — им запретили с нами. Санкции ввели не против IBS, а против заказчиков. Несмотря на это, мы продолжаем поддерживать заказчиков и помогаем им адаптироваться».

Он опроверг информацию о том, что IBS вела переговоры с американским производителем телекоммуникационного оборудования Cisco, чтобы ввозить его в Россию. В середине октября «Известия» со ссылкой на источники писали, что Cisco, ранее заявившая об уходе с российского рынка, может возобновить поставки через посредника в лице IBS. «Мы не вели и не планировали вести переговоры с Cisco, они не приходили к нам. Даже если бы пришли, не уверен, что сейчас нам было бы интересно — мы, как страна, выбрали дорогу цифровой независимости».

Чем занимается IBS

Компании группы IBS предоставляют услуги в области оптимизации бизнес-процессов, создания систем управления данными, анализа и моделирования; разрабатывают, тестируют, сопровождают программное обеспечение; производят серверы, ноутбуки, программно-аппаратные комплексы и другое оборудование.

Выручка основного юрлица группы «ИБС ИТ Услуги» в 2021 году (последние доступные данные) — 49,9 млн руб., чистая прибыль — 22,8 млн руб. По данным СПАРК, компания на 100% принадлежит «ИБС Холдингу», по 33,3% которого владеют замгендиректора Леонид Забежинский и член совета директоров Лев Дроздов, еще 24,9% — у ООО «ИБС», 8,4% — у Григория Кочарова.

О санкциях в отношении Карачинского

«Попадание Анатолия Карачинского в санкционный список могло повлиять на объемы бизнеса IBS в России и за рубежом. Для ряда продолжающих работать в России компаний важно не работать с компаниями из SDN-списка. Нам пришлось им объяснять, что в список попал Анатолий (Карачинский. — РБК) и попал вовсе не за работу в IBS. Это потребовало определенных усилий и заняло какое-то время. Мы рассматривали вариант попадания в SDN-список, это не было бы критичным для компании событием, но довольно неприятным. По нашим оценкам, в таком случае мы бы потеряли 12–14% от общего объема бизнеса».

Кочаров говорит, что Карачинский уже несколько лет не принимал участия в операционном управлении компанией, но полный выход из капитала из-за санкций он назвал негативным событием.

«Если подумать о том, какая для IBS самая большая потеря, — за последние два года от нас ушли два основных акционера. Анатолий Карачинский и Сергей Мацоцкий являются одними из самых лучших визионеров на ИТ-рынке в России. В кризисный период, как сейчас, было бы очень полезно, если бы они могли продолжать развивать компанию. Но кризисы делают нас сильнее, текущая команда IBS успешно справляется с поставленными задачами».

О задачах от акционеров

В момент назначения Кочарова главой IBS Карачинский и Мацоцкий делили активы, и одной из первых задач было провести этот процесс. Параллельно шла интеграция с группой компаний «Аплана», которую IBS приобрела в 2019 году (занимается тестированием информационных систем и приложений). «Нужно было делить и принимать к себе активы, а вместе с ними — персонал. Так получилось, что около 900 человек уходило в разделенную структуру, другие 700 — пришли из приобретенного актива. Фоном шел COVID-19, что не добавляло веселья. При этом бизнес должен был продолжать развиваться», — описывает те события Кочаров.

Одновременно IBS готовилась провести IPO. Группа еще в 2018 году объявила о намерении разместить на Московской бирже 30–35% своих акций. По оценке Reuters, это могло принести компании $100 млн. Средства IBS планировала потратить на расширение линейки сервисов через органический рост, а также сделки слияния и поглощения. Но «грянул кризис», и IPO пришлось отложить до 2023 года. «Когда мы готовились к 2023 году, внезапно наступил февраль 2022 года, и пришлось опять все перенести», — рассказал Кочаров. Теперь компания, по его словам, надеется провести размещение на Московской бирже в 2025–2026 годах. Сколько компания планирует привлечь и другие детали, он не назвал.

«Для нас IPO — основной источник привлечения средств для развития. Но будет ли это именно размещение на бирже или какой-то другой инструмент, нам не особенно важно. Приход стратегического инвестора или привлечение инвестиционного фонда мы также рассматриваем. За всю историю компании мы неоднократно вели такие переговоры. Пока переговоры временно ни с кем не ведутся. Надо подождать два-три года. У компании достаточно собственных средств для развития».

При этом глава IBS оговорился, что сейчас они живут короткими периодами прогнозирования: «Теперь прогнозирование больше чем на год — это фантастика, хроматические мечты. Но пройдет два-три года, все немного успокоится, и можно будет заглядывать чуть дальше за горизонт и планировать, куда двигаться дальше».

О перемещении сотрудников

«Персонал лихорадило и от объявления о специальной военной операции, и о мобилизации. Но в итоге тех, кто уехал и не вернулся, было меньше 1% от общего числа сотрудников. Мы в месяц набираем значительно больше. Поэтому серьезного влияния на бизнес это не оказало. Мы работаем с ребятами, для того чтобы помочь им понять ошибки, которые они сделали: часть возвращается, часть планирует вернуться в ближайшее время».

В IBS ввели классификацию, поделив разные страны на территории, откуда могут или не могут работать сотрудники, рассказывает Кочаров: «запрещенные территории», «допустимые» и «разрешенные». К последним относятся Россия и дружественные страны; к запрещенным — страны, которые негативно относятся к России, ввели санкции в отношении российских компаний или входят в НАТО, ЕС и т.д.; к допустимым — нейтральные страны.

«Все, кто уехал в запрещенные страны, должны были вернуться в Россию до 10 ноября. Мы их предупредили, что, если они не вернутся, значит, будут уволены (сколько таких было, он не пояснил. — РБК). Все, кто уехал на допустимые территории, до 1 января должны принять решение, что они будут делать дальше — останутся там, переедут в Россию или на разрешенную территорию. Если они остаются на допустимых территориях после 1 января, то мы будем вынуждены их уволить. Тех, кто находится на разрешенных территориях, мы также стараемся вернуть в Россию или хотя бы сделать их поездку временной. Половина наших сотрудников уехали, исходя из собственных страхов или опасений. Некоторые побоялись мобилизации. Парни первый раз попали в кризис, испугались, убежали. Неприятно, но по-человечески, наверное, понятно».

Часть сотрудников, по словам гендиректора IBS, уехали по причинам, не связанным с началом специальной военной операции.

«У сотрудницы муж получил карьерное повышение, его перевели в офис компании в другой стране. Что делать? Супруга едет за мужем. А это, может быть, страна, которая не очень хорошо относится к России. Что теперь — семью ломать? Часть случаев мы рассматриваем в индивидуальном порядке и находим решения, помогая сотрудникам. Конечно, уход за родителями или восстановление семьи — важная причина, наверно, даже важнее позиции компании по тому, какая страна разрешенная, какая запрещенная».

Весной IBS вела переговоры о найме нескольких команд из иностранных компаний, решивших свернуть бизнес в России. Всего рассматривалось три команды: два раза компания не сошлась в оценке стоимости, один раз — по культуре, рассказал Кочаров. В итоге к IBS перешли только отдельные сотрудники, которые не хотели уезжать из России.

О новых конкурентах

В 2016 году Анатолий Карачинский в одном из интервью говорил, что изначально компания создавалась как «клон [американской ИТ-компании] IBM». Как поясняет Кочаров, «это скорее был красивый, еще и созвучный слоган».

«На тот момент IBM был многопрофильным передовым ИТ-холдингом с высокими инвестициями в современные технологии и широким отраслевым представительством. IBS расширяла продуктовый портфель так, чтобы он стал похож на IBM. Когда мы достигли этой цели, нашими конкурентами стали почти все. Как и IBM, мы занимались отраслевой диверсификацией. Еще одна задача, которая перед нами стояла, — создать образ инновационного лидера. Большая часть таких компаний, как IBM или, что ближе похоже на IBS, Accenture, — достаточно большие. В Accenture работают 500 тыс. человек, у нас 5 тыс. Мы повзрослели, рынок поменялся. Мы не хотим и уже не сможем быть чьим-то клоном. Время, когда создавались IBM и Accenture, прошло. Ты не можешь повторить путь, который прошел IBM, потому что изменилась обстановка. Ты можешь выбрать другой путь — свой».

По словам Кочарова, в 2017 году, когда IBS исполнилось 25 лет, в компании осознали, что копирование с точки зрения механизмов создания компании бессмысленно, что интересно только копировать востребованный продуктовый портфель, поэтому изменили стратегию.

Об итогах российского ИТ-рынка

Согласно оптимистичному прогнозу аналитического центра TAdviser, представленному в июне, объем российского ИТ-рынка в 2022 году снизится на 10% по сравнению с прошлым годом. Пессимистичный прогноз предполагал, что объем снизится более чем на 20%, до 1,776 трлн руб. Эксперты связывали снижение с санкциями, приостановкой деятельности большинства западных вендоров, в том числе не имеющих схожих российских аналогов, а также с экономической ситуацией в целом, когда у части компаний останется возможность решать только насущные тактические задачи.

«Все спрашивают о том, как специальная военная операция повлияла на ИТ-рынок и компанию в отдельности, — никак. Правительство проделало гигантский объем работы, для того чтобы защитить ИТ-индустрию. За 30 лет работы я не помню ни одного случая, чтобы хотя бы 20% от того, что сделали в этом году для ИТ-индустрии, было реализовано. Может, хватит ныть? Все идет нормально. С инфраструктурой — да, здесь беда. Но эту проблему тоже можно решить. Заказчики не сократили кардинально свои бюджеты. Были моменты, когда они брали паузу на три месяца, но по итогам года все напишут отчет, что, к удивлению, рынок не умер, а даже подрос на 5%».

К возможному отъезду ИТ-кадров из страны Кочаров относится спокойно.

«Уехало не так много айтишников. Есть высокий запрос на цифровую трансформацию тех процессов, которые раньше мы считали автоматизированными. Он требует определенных знаний, навыков, класса людей, технологий. Также идет процесс импортозамещения. Например, SAP [немецкий разработчик софта] заявил, что уходит с российского рынка. На этом фоне освободилось значительное количество людей — порядка 3–4 тыс. человек, которые работали с технологиями SAP. Такие технологии становятся менее доступными для России, а значит, их нужно импортозамещать. Трудовые ресурсы были рассчитаны на рутинный и органический рост рынка, а тут появляется новый сегмент, который требует дополнительных ресурсов. Из-за этого образовался дефицит кадров».

О продаже облачного бизнеса

В конце 2021 года «ВымпелКом» (работает под брендом «Билайн») приобрел у IBS провайдера облачных сервисов DataFort. Условия сделки не раскрывались, но один из собеседников РБК тогда говорил, что IBS оценивала стоимость актива по мультипликатору 13 EBITDA, то есть в 2,5–3 млрд руб. Кочаров отказался прокомментировать эти данные, но отметил, что компания не пожалела, что продала облачный актив: «Довольны и самой сделкой, и ее своевременностью. IBS реинвестировала вырученную сумму в покупку молодой развивающейся компании Dunice (разработчик веб-сервисов и мобильных приложений. — РБК). Это было сделано в рамках стратегии ухода от инфраструктурных сервисов и тренда в сторону разработки информационного обеспечения».

В целом IBS, по его словам, осторожно относится к бизнесу, связанному с облачными технологиями: «Внешне это интересно и перспективно, но несет в себе огромное количество рисков».

«С одним из них вся страна столкнулась недавно, когда в основном под давлением международных компаний часть наших заказчиков перевела свой бизнес в западные облака или на западные облачные продукты. Чем это кончилось, мы все видим. Не бывает бесплатного сыра нигде, кроме мышеловки. В облаках тоже есть мышеловка — ты передаешь часть своих прав в чужие руки. Вроде бы чистые и надежные. Но завтра у них поменяется акционер и что произойдет дальше? Есть блок информации, который чувствителен для бизнеса. Каждый конкретный заказчик не может защитить ее так же, как это делает, например, профессиональное лицо. Но инциденты в профессиональных компаниях случаются не реже, чем у заказчиков. Готов ли ты будешь передавать конфиденциальную информацию в таком случае? Мы не считаем, что утрата полного управления своими информационными объектами стоит потенциальной прибыли. Но это мое личное мнение, я облака просто не люблю».

О возвращении Luxoft

В 2019 году американская DXC Technology купила у IBS компанию Luxoft за $2 млрд. На тот момент это был международный бизнес с офисами в более чем 20 странах, в том числе в России. После начала боевых действий на Украине Luxoft решила уйти с российского рынка и в конце апреля передала IBS местные юрлица «Люксофт Профешнл» и АНО ДПО «Учебный центр Люксофт», а также все обязательства, которые у них были.
«Мы не можем раскрывать условия сделки, но у нее было несколько особенностей. Первая — ее нужно было закрыть быстро. Нам пришлось в короткие сроки проводить интеграцию в информационные системы и бизнес-процессы управления IBS почти 1,5 тыс. человек. Эта команда должна была за очень короткий период перескочить с процессов, принятых в Luxoft, на информационные системы IBS. Еще одна сложность — релокация персонала, работающего на зарубежных заказчиков, которых Luxoft забирал в другие свои структуры. Часть сотрудников переходила в другие российские компании, часть — в IBS, часть — в структуру Luxoft за пределами России».

По словам Кочарова, когда акционеры Luxoft приняли решение о выходе из российского бизнеса и начали искать, кто мог бы принять к себе сотрудников и обязательства, IBS оказалась «самой комфортной компанией».

«Исторически мы близки друг к другу по духу и культуре. Все вышли из одного гнезда и все эти годы поддерживали отношения. Нам было проще всего интегрировать две команды».

Пять фактов о Григории Кочарове

  • В 1984 году окончил Ереванский политехнический институт, факультет технической кибернетики.
  • В 1989–1993 годах руководил группой в Институте физических исследований Академии наук Армянской ССР.
  • В 2001 году начал работать в IBS на должности замгендиректора и директора направления по работе с компаниями ТЭК.
  • В 2009–2013 годах был старшим вице-президентом организационного комитета «Сочи-2014».
  • В 2020-м назначен гендиректором IBS.
Мнение эксперта в статье
Григорий Кочаров
Генеральный директор компании IBS, директор дивизиона «Бизнес-решения»
Сайт IBS использует cookie. Это дает нам возможность следить за корректной работой сайта, а также анализировать данные, чтобы развивать наши продукты и сервисы. Посещая сайт, вы соглашаетесь с обработкой ваших персональных данных. В случае несогласия вам следует покинуть его. Узнать подробности