Между молотом и наковальней

Как сократить IT-расходы в банке не в ущерб развитию технологий?

Как понять, что АБС, которая все еще служит банку верой и правдой, – уже вчерашний день? Есть ли жизнь на IT-аутсорсинге? Какой будет национальная платежная система? Участники совместной онлайн-конференции информационного агентства Bankir.Ru и журнала «Банки и деловой мир» «Банковский апгрейд-2014» обсудили векторы развития автоматизации.

Сделайте мне красиво

Несмотря на все страхи и риски банков, аутсорсинг IT-разработок год от года набирает популярность. По оценкам экспертов, создавать собственные подразделения разработчиков банковских технологий дорого. Как считает председатель правления платежной системы «Лидер» Сергей Блудов, стандартное программное обеспечение однозначно надо брать у разработчиков, а индивидуальное можно разрабатывать и самостоятельно, особенно если есть высокие требования к скорости разработки и модернизации.

Как полагает начальник отдела инфраструктурных программных решений компании Inline Technologies Иван Голенев, разработка и реализация прикладных задач для финансовых организаций связана с большими рисками и напрямую влияет на бизнес. Новый программный продукт редко выходит «просто так», зато он зачастую тесно бывает связан с предоставлением новой услуги для клиентов или реализацией нового требования регулятора.

«В случае, когда часть задач передается на аутсорсинг, и при этом сотрудники подрядчика достаточно тесно интегрируются в бизнес-процессы организации, удается достичь минимизации рисков за счет более оперативного управления требованиями, сроками их реализации и объемом привлекаемых ресурсов. Можно говорить о тесной интеграции между клиентом и подрядчиком и в других случаях — например, когда решение разрабатывается «под ключ» по классической «водопадной» модели. Но при наличии постоянного одного или нескольких аутсорсинговых партнеров у банка появляется возможность иметь расширяемый и изменяемый по требованию пул ресурсов, который уже интегрирован в процессы организации и готов к реализации задач в сжатые сроки. Вместе с тем не тратить время своих сотрудников и не забивать голову вопросами, связанными с ротацией ресурсов, поиском молодых талантов и обеспечением процесса разработки специалистами с требуемой квалификацией», — перечислил плюсы аутсорсинга Голенев.

Эксперт упомянул и об аутсорсинге IT-операций, отметив, что именно в финансовом секторе автоматизация процессов управления развита достаточно серьезно, а значит, можно говорить о скором переходе к модели аутсорсинга IT-операций наряду с аутсорсингом бизнес-операций.

Директор по развитию компании «АМТ-груп» Илья Митричев считает, что при разработке аутсорсинг предпочтителен на долгосрочных и комплексных проектах. А разработка своими силами банка эффективна для программного обеспечения временного использования и моноплатформенных проектов для исполнения специалистами одного профиля. «Случаи попадания банка в зависимость от команды «своих» программистов широко известны. А вот актуальность и, что более важно, критичность для бизнеса аутсорсинга IT-операций необходимо оценивать в каждом конкретном случае. Я бы во главу угла ставил вопросы непрерывности бизнеса и информационной безопасности», — комментирует Митричев.

Руководитель управления маркетинга Программбанка Анна Чернобыльская предложила отделять мух от котлет в терминологии. К примеру, в случае тиражной АБС передача на аутсорсинг разработки и IT-операций — это постороннее «допиливание» тиражного ПО, которое обычно IT-подразделения банков и сами могут прекрасно сделать. А аутсорсинг на выходе обойдется дороже, ведь сторонней компании тоже хочется прибыли.

«Если же речь идет о разработке нового, нестандартного ПО, то аутсорсинг актуален в том случае, если заранее достигнута договоренность, кто будет осуществлять дальнейшее сопровождение и развитие решения. Основное преимущество аутсорсинга разработки — снижение рисков от текучки персонала. При «перегретом» рынке IT-профессионалов банк не становится заложником своих специалистов — все, что нужно, сделают специалисты поставщика, которые прекрасно знают данную АБС. Но в текущей ситуации на банковском рынке, как мне кажется, это направление резко снизит свою актуальность. Банковские IT-специалисты будут держаться за свое рабочее место», — полагает Чернобыльская.

«Мы используем аутсорсинговый производственный центр. Однако в планах стоит перенос производства внутрь компании», — привел пример генеральный директор компании «АйДиСистемс» Андрей Федорец.

IT-поднаем

А если не покупать разработку, а брать в аренду?

Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании Inline Technologies Тигран Матитян перечислил плюсы и минусы такого подхода.

Если говорить о программном обеспечении, то, по мнению эксперта, в плюсы можно записать низкую стоимость запуска решения в эксплуатацию, ведь не потребуется сразу оплачивать стоимость лицензий и их поддержку. Еще один плюс — высокая скорость развертывания системы — у провайдера уже все давно готово, остается только произвести несложные настройки. Также важна возможность использовать и оплачивать только тот объем лицензий или подключений, который был реально задействован, полное отсутствие затрат на администрирование и техническую поддержку системы. Но все прелести может перечеркнуть один жирный минус — высокая зависимость от провайдера услуги. Именно поэтому эксперт рекомендует выбирать провайдера, а не систему автоматизации.

Минусов добавил Илья Митричев («АМТ-груп»), хотя и признал, что некоторые из них спорные. К примеру, эксперт считает, что бизнес-подразделения банков никогда не знают, что им в голову взбредет, поэтому не могут дать конкретики по долгосрочному планированию развития инфраструктуры. Зато они любят подгонять, если что-то придумают, и эти «всплески активности» порой очень нервируют «айтишников».

По мнению Анны Чернобыльской (Программбанк), предоставление инфраструктуры по модели «как услуга» может быть выгодно крупным банкам и, как правило, невыгодно для мелких и средних, поскольку в IТ-службе среднего банка много универсалов, которые не только поддерживают инфраструктуру, но решают и другие задачи.

«Предоставление ПО «как услуга» — гораздо более сомнительный вопрос. Дело в том, что это изменение схемы оплаты — вместо того, чтобы оплачивать единовременно приобретение ПО, банку предлагается оплачивать арендную плату разработчику. Это позволяет снизить единовременные расходы на покупку. Но остальные расходы, связанные со сменой АБС, не уменьшаются. В течение последних лет эти расходы постоянно увеличиваются, увеличивается и срок жизни АБС. Это связано как с большей гибкостью и функциональностью систем, так и с растущей стоимостью и сложностью внедрения. В модели «как услуга» ресурсы экономии за счет длительного использования АБС, очевидно, уменьшаются. При этом договор аренды закончится, и цены на аренду того же самого IT-решения могут значительно вырасти. А это еще одна возможность для манипуляций со стороны разработчика и, соответственно, финансовый риск для банка», — предупреждает Чернобыльская.

По ее мнению, банкам лучше договориться о длительной рассрочке с разработчиком — в текущей рыночной ситуации это вполне реально, а платежи будут вполне сопоставимы со стоимостью аренды.

Александр Сиркин, директор сегмента «Финансовые институты» в дивизионе бизнес-решений IBS

«Предоставление инфраструктуры и ПО в модели «как услуга» имеет всё те же плюсы и минусы, что и другие модели аутсорсинга чего угодно. Из плюсов можно отметить возможное удешевление совокупной стоимости владения, возможное отчуждение от конкретных исполнителей, возможное повышение ответственности за качество предоставления в данном случае услуг. Из минусов — возможное увеличение времени реакции, возможное «усреднение» качества предоставления услуг, возможное отсутствие влияния на порядок оказания услуг. Причем везде мы видим вероятностные оценки — слишком уж много факторов, влияющих на то, как предоставляются услуги», — заключил Андрей Федорец («АйДиСистемс»).

Финансовые облака

Читателей интересовало, насколько пригодны облачные решения в финансовом секторе. По оценкам Тиграна Матитяна (Inline Technologies), если банк не имеет опыта использования облачных услуг, то Service Desk — это наилучшая область для начала. Однако, по его мнению, важно учесть один нюанс: провайдер услуги должен заслуживать доверие.

«Красивый сайт иностранного провайдера, даже с русифицированным интерфейсом, — еще не повод для доверия. А если провайдер готов продемонстрировать ЦОД, в котором размещается инфраструктура, людей, которые формируют услугу, если есть уверенность в том, что через несколько месяцев этот провайдер не исчезнет бесследно, то такому предложению можно доверять», — комментирует Матитян.

«Я думаю, что весь вопрос в том, сколько та или иная организация готова заплатить в конечном итоге за подобное решение с учетом всех накладных расходов и потенциальных рисков. Ведь не секрет, что финансовый сектор давно и активно пользуется облачными услугами: например, не каждая организация имеет свой собственный процессинг и поэтому пользуется процессинговыми услугами банка-партнера или процессингового центра», — провел аналогию его коллега Иван Голенев.

По его мнению, процессинговый центр можно сравнить с публичным облаком, а централизацию всех бизнес-приложений в нескольких мега-ЦОД внутри банка можно сравнить с приватным облаком. Сегодня финансовый сектор использует гибридный подход к автоматизации процессов поддержки и управления IT-услугами, когда инфраструктура и лицензии на ПО принадлежат организации, а обслуживание, поддержка и развитие — задача внешнего подрядчика. Так что облака на аутсорсинге для крупных организаций будут на ближайшее время единственным реалистичным сценарием. А вот для небольших и средних финансовых организаций Service Desk может стать возможностью получить действительно качественный сервис за вполне разумные деньги. Но вопрос доверия остается главным, как и то, насколько инфраструктура сервис-провайдера соответствует требованиям нормативных документов регулятора и мировым стандартам.

«Эту технологию уже используют. Но для финансового сектора в меньшей степени, чем для других, поскольку надежность собственных систем обеспечить проще. Фактически, использование этой технологии ведет к снижению расходов банка, но, одновременно, к повышению рисков», — говорит Анна Чернобыльская.

«Работа в облаке возможна в случае отсутствия интеграции с другими системами банка, а также обеспечения требований информационной безопасности», — заявляет директор департамента информационных технологий Татфондбанка Константин Хайсанов.

Ложку дегтя добавил и Андрей Федорец. По его мнению, использование Service Desk пригодно только для решения проблем первой линии сопровождения. А поскольку более глубокие проблемы должны решаться с доступом к банковским учетным системам, что сделать из «облака» проблематично.

АБС на вырост

Как считает Тигран Матитян, идеальной системы автоматизации не существует. Всегда будет что «допилить» и «прикрутить». А система, приближенная к идеалу, должна, по мнению эксперта, иметь в комплекте не только стандартные интеграционные адаптеры, но и механизмы разработки нестандартных интеграционных решений. «Любой банк, даже некрупный — это организация с четко выстроенными бизнес-процессами. Это накладывает определенные ограничения и на систему автоматизации процессов управления услугами. Как минимум система должна выдерживать высокие нагрузки, легко масштабироваться и обеспечивать работу центрального аппарата и регионов», — отмечает Матитян.

По словам Ильи Митричева («АМТ-груп»), прежде чем формировать требования к системе автоматизации процессов управления услугами, нужно подготовить каталог сервисов и определить требования к ним. Рентабельность, полезность и качество сервиса должны включать такие показатели, как доступность, непрерывность, безопасность. Не забыть и о ресурсах, необходимых для предоставления услуги — деньги, оборудование, процессы, персонал и его компетенции.

«В зависимости от ответов на обозначенные выше разделы, можно сформулировать требования и к самой системе автоматизации процессов управления услугами. Например, какие составные части SLA должна содержать и контролировать система, как сервисы будут проектироваться и вводиться в эксплуатацию посредством системы, каким образом будет организован процесс поддержки сервисов в целевой системе, как будут накапливаться знания по инцидентам и способам их решения», — советует Митричев.

«Следует понимать, что значительная часть услуг связана с решением вопросов формирования внутренних банковских или клиентских документов, форм отчетности. Подобные услуги категорически сложно выводить как в «облако», так и вообще управлять ими, кроме как просто ведением тикетов с отслеживаемым статусом. Исходя из этого, считаю, что можно управлять процессами «отрасленезависимыми» — стандартными процессами поддержки инфраструктуры и интерфейсных решений. А для подобных решений требования давно сформированы», — отметил Андрей Федорец («АйДиСистемс»).

Нужна ли банку модная интеграционная шина?

По мнению Ивана Голенева (Inline Technologies), переход на интеграционную шину должен быть обусловлен необходимостью упрощения и повышения скорости взаимодействия между прикладными информационными системами банка в распределенной IТ-инфраструктуре.

«Следует отметить, что наличие интеграционного решения, которое стандартизует взаимодействия между сервисами банка, позволяет значительно усовершенствовать процессы развития существующих в банке информационных систем. Это означает, что можно быстрее реагировать на требования бизнеса и соответствовать его потребностям, а значит, затраты на построение и поддержку интеграционного решения в конечном счете должны окупиться и принести свои дивиденды», — комментирует Голенев.

Среди возможностей, которые поддерживают некоторые коммерческие производители платформ класса Enterprise Service Bus, или ESB, эксперт выделил выполнение распределенных транзакций и механизмы балансировки нагрузки между разными узлами шины. А одним из минусов использования интеграционного решения является необходимость финансировать поддержку и развитие отдельного продукта. Голенев рассказал, что обычно под это в банке выделяется отдельная команда для «допиливания». Так что интеграционная шина — вещь, безусловно, хорошая, но требует «особого ухода».

Как рассказал Илья Митричев («АМТ-груп»), «волшебный пендель» для развития «айтишникам» обычно дают бизнес-подразделения банка. Но когда бизнес-системы внедряются одна за другой, в какой-то момент внедрение очередного программного продукта становится очень сложным. Вдруг выясняется, что существующая IT-инфраструктура содержит слишком много взаимосвязей между системами и требует множество согласований и доработок при внесении любых, даже минимальных, изменений. Нет контроля процессов обмена данными, очень сложное сопровождение с трудноопределимыми точками сбоя и зонами ответственности и вообще — «технологический зоопарк». Именно в этот момент перед IT-службой банка встает задача внедрения интеграционной шины.

«Ответ на вопрос «внедрять или обойтись» существенно зависит от IТ-ландшафта вашего банка и планов развития. Интеграционная шина не всегда хорошо работает для транзакционных on-line систем с жестким SLA — например, обработка транзакций по пластиковым картам. И очень хороша для интеграции в режиме «многие-ко-многим» различных аналитических систем, систем хранения, управления при отсутствии жестких требований по времени реакции. Также надо оценивать возможности уже используемых и предполагаемых к использованию систем, их готовность к работе с интеграционной шиной. В итоге — имеет смысл оценить стоимость эксплуатации и развития без шины и стоимость ее внедрения плюс последующей эксплуатации и развития. Например, взяв срок 3–5 лет. Оценка подскажет, что лучше», — рекомендует Митричев.

«С одной стороны, интеграционная шина — наиболее развитая технология на текущий момент. С другой — наш опыт показывает, что реальная стоимость эксплуатации интеграционной шины настолько велика, что даже некоторые банки из ТОП-100 используют другие варианты», — комментирует Анна Чернобыльская (Программбанк).

«Внедрение интеграционной шины — очень важный этап в развитии архитектуры информационных систем банка. Основными критериями при принятии решения по переходу я бы назвал: необходимость согласованной передачи данных между системами, недостаточная гибкость работы с существующими интеграционными решениями, отсутствие механизмов гибкой интеграции новых систем в существующую инфраструктуру. Основные минусы решения — возможное снижение производительности и долгий срок внедрения до получения существенных преимуществ», — говорит Константин Хайсанов (Татфондбанк).

Андрей Федорец («АйДиСистемс») обратил внимание на малое количество успешных проектов по внедрению интеграционной шины. Основная причина — это ломает множество привычных бизнес-процессов. К этому не готовы представители не только бизнес-подразделений, но и руководство банков. «Поэтому и появляются проекты, в которых интеграционная шина является «вроде бы работающей», но не решающей задачи. И ее использование обеспечивается различными «костыликами» в других информационных системах», — констатирует эксперт.

Когда приходит понимание, что АБС уже на последнем издыхании, и ее пора менять?

Как считает Сергей Блудов («Лидер»), если бизнес банка статичен, а поставщик своевременно выпускает необходимые релизы для соответствия изменениям законодательства, то АБС может жить почти бесконечно. «Хорошо протестированная программа с исправленными багами — очень удобный продукт, особенно для персонала. Любая смена интерфейса или процедур, даже в рамках решения одного поставщика, приводит к дискомфорту. Менять надо при нарастании несоответствий размеру бизнеса или его специализации. Причем в кризисной ситуации, возможно, и по экономическим соображениям на более простую модель, если что-то пошло не по плану», — советует Блудов.

Илья Митричев рекомендует поискать ответа на этот вопрос у бизнес-подразделений. По его оценкам, отдельные направления бизнеса могут жить весь срок жизни самого банка. Но может наступить момент, когда банк круто меняет свой профиль и, соответственно, меняются направления бизнеса. «Типичные признаки того, что что-то надо менять: высока себестоимость банковского продукта, очень долгий срок вывода на рынок нового продукта, и развитие аппаратно-программных платформ приводит к невозможности продолжения эксплуатации», — комментирует Митричев.

«Как только банк понимает, что текущая АБС не решает задачи банка, он начинает предпринимать шаги либо по совершенствованию текущей АБС, либо по ее замене. В среднем по рынку АБС устаревают за 7–8 лет, но есть, например, банки, которые поддерживают системы в течение 10–15 лет, постоянно их дорабатывая. Важно, что совершенствование АБС можно проводить не только путем ее «коренной» замены — все снести и построить заново. Поэтому банки, которые смотрят на долгосрочную перспективу, сразу выбирают платформы — гибкие, промышленные, поддерживающие высокую производительность, которые впоследствии помогут развивать бизнес, не меняя всю систему, а только занимаясь отдельными компонентами, добавляя новые или заменяя «старые», — рассказал директор по развитию бизнеса компании «Диасофт» Роман Стятюгин.

По опыту Программбанка, консервативные банки могут «ехать» на одной и той же АБС бесконечно, особенно если предусмотрели «запас прочности». Анна Чернобыльская назвала две ситуации, когда систему пора менять. Первая — когда устарела платформа, и вечно возникают проблемы надежности, производительности. И вторая — когда количество собственных доработок настолько велико, что пока банк сможет поставить очередное обновление, уже выходит следующее обновление. В результате, банк фактически становится заложником ключевого разработчика.

Читатели затронули еще один важный вопрос: если исторически сложилось, что в банке часть филиалов работает на отдельных базах, какой путь для банка проще и правильнее — полностью поменять АБС на централизованный вариант или объединить базы на старой АБС?

Эксперты рекомендуют централизованные варианты.

«Все зависит и от размера банка, и от того, насколько банк устраивает используемая система. Есть примеры, когда, не меняя АБС полностью, банки централизуют все базы, есть и другие примеры. Вообще, объединение баз в централизованную систему — это тоже отдельный масштабный проект, требующий большого количества сил, денег, ресурсов. Но если банк устраивает «текущая» система, или риски перехода на новую систему выше, чем использование старой, то банк будет использовать старую систему. Единственное, в чем сомнений нет, базы централизовать нужно», — говорит Роман Стятюгин («Диасофт»).

«Практика показывает, что объединение баз децентрализованных филиалов — вполне реалистичная задача. В прошлом году в рамках реорганизации ВТБ были объединены базы филиалов, и банк был переведен на централизованную архитектуру АБС «Центавр Омега». Естественно, перед этим необходимо провести унификацию продуктового ряда, бизнес-процессов и отчетных форм», — рассказывает Анна Чернобыльская (Программбанк).

Но все не так просто. Надо централизовать — это, по мнению Андрея Федорца, очень простой ответ. А если посчитать, то переход на нечто централизованное может быть категорически сложным, неоправданно долгим, а значит и дорогим. Эксперт предупреждает, что длительность подобного проекта может быть выражена в годах, а стоимость — в сотнях миллионов рублей.

«Под «большую централизованную АБС» мы выделим миллионов 50. Так как единая система все равно не обеспечит реализацию всех задач, то мы еще 30 млн. оставим на внедрение процессинга. Еще 15–20 – на интеграцию через шину. Еще 5–10 на ЦХД (нам же нужны единый клиент и актуальные остатки по счетам в разных системах?). Естественно железо, которое это все будет «крутить». А сами помещения под серверные с инженерным оборудованием? Тут же вопрос резервирования надо урегулировать. На эти вопросы положим миллионов 15. Всего «крупными мазками» — 125 млн. рублей», — подсчитал Федорец. А потом он посчитал немаленькую зарплату для тех, кто все это годами будет внедрять и сопровождать — банку это встанет еще около 95 млн. рублей ежегодно. И стало понятно, почему банки все еще работают «на руках», хотя это, по мнению эксперта, и неправильно.

Как отнять, чтобы умножить?

Банкиров очень интересует вопрос, как сократить IT-бюджет без ущерба для дальнейшего качественного развития технологий? Здесь эксперты не порадовали. Мнение у них единогласное — почти никак.

Иван Голенев (Inline Technologies) предлагает вариант аутсорсинга, если есть проверенные партнеры, которые могут стать постоянными, а цену давать на конкурсе. «С моей точки зрения, одним из лучших вариантов и для поставщика услуг, и для финансовой организации является прозрачная модель финансирования работ, когда все трудозатраты подрядчика оплачиваются. При этом заказчик сам принимает непосредственное участие в управлении проектом и формализации требований», — говорит Голенев.

Ответ компании «Диасофт» — компонентная архитектура. «Мы предлагаем своим клиентам сокращать IТ-расходы, используя преимущества компонентного подхода. Что называется, «есть слона по частям», брать только те компоненты системы, которые нужны, менять неработающие или работающие неправильно. Таким образом можно минимизировать затраты и риски, оптимизировать ресурсы», — утверждает Роман Стятюгин.

«В первую очередь имеет смысл заставить поставщика отчитаться в том, что делается в рамках сопровождения. Объективно объем заказных работ и внедрений снижается, разработчики могут больше внимания уделить общему развитию системы. С недавних пор мы начали предоставлять ежегодный отчет клиентам о новых возможностях АБС, которые они получают в рамках договора сопровождения. Сейчас рынок банковской автоматизации — рынок покупателя. Пусть разработчик докажет, что он отрабатывает деньги. Активно общайтесь с его конкурентами. Возможно, сравнение цены нового решения со стоимостью сопровождения за 2–3 года приятно удивит. В любом случае, это серьезный аргумент в переговорах с текущим поставщиком АБС», — заявляет Анна Чернобыльская (Программбанк).

Отразится ли замораживание кредитного рынка и ужесточение банковского надзора на темпах и форматах технологического обновления банков? Илья Митричев («АМТ-груп») уверен, что непременно. «Замораживание кредитного рынка приведет к сокращению бюджетов IТ. Ужесточение надзора приведет к изменению «вектора развития». В первую очередь будут финансироваться направления соответствия требованиям и внутреннего контроля соответствия. А остальное будет финансироваться по остаточному принципу», — считает эксперт.

Сергей Блудов («Лидер») предложил измерять эффективность сокращения издержек в результате внедрения новых технологий количеством персонала на единицу операции или клиента.

По мнению Тиграна Матиняна (Inline Technologies) измерить эффективность можно, но на стадии планирования внедрения решений эти расчеты имеют большую погрешность, поэтому для оценки они малопригодны. А вот по результатам эксплуатации, на основе реальной статистики такие измерения имеют высокую точность. Но о результатах таких измерений компании, как правило, не сообщают.

«Можно и нужно измерять издержки банка путем внедрения IТ-решений. К примеру, в таком сегменте, как эквайринг, благодаря внедрению системы мониторинга с высокой точностью можно определять эффективность сети — финансовую и техническую, а значит снижать издержки», — уверен начальник отдела компании «Инпас» Сергей Галашко.

«Цели автоматизации банковского бизнеса абсолютно измеримы в деньгах. При старте любого проекта автоматизации мы оцениваем его, в том числе с учетом показателя эффективности инвестиций», — утверждает Константин Хайсанов (Татфондбанк).

Эволюция фронт-офиса

Банки пристально наблюдают за векторами развития фронт-офисных систем и «заказывают музыку», определяя эти векторы. Сегодня важно не только умение моментально выпускать новые продукты и снижать их себестоимость за счет автоматизации, но и чтобы стоимость владения системой не зашкаливала, и интегрировать можно было легко и с чем угодно.

Роман Стятюгин («Диасофт») назвал несколько направлений. Первое — когда в одном окне собрана информация по всем продуктам клиента и имеется возможность выполнить любую операцию. Второе — это интеграция фронт-офисных систем с аналитическими системами для реализации концепции индивидуального обслуживания. Третье — предоставление доступа к операциям по различным каналам — мобильные телефоны, планшетники, компьютеры.

«По моему мнению — клиента следует переводить в область дистанционного обслуживания. Сейчас практически все операции можно перевести в дистанционную форму. Соответственно, и фронт-офисные системы должны быть системами ДБО, адаптированными к офф-лайн офису», — считает Андрей Федорец («АйДиСистемс»).

Как совместить индивидуальный подход в розничном бизнесе с автоматизированной массовостью банковского продукта? Разработчики признают, что это — рекламная уловка и иллюзия, но клиенту приятно.

«Создавая настраиваемые опции в личных кабинетах или интегрируя данные из разных личных кабинетов в интерфейс единого приложения, клиенту создают ощущение индивидуальной кастомизации», — комментирует Сергей Блудов («Лидер»).

«Индивидуальный подход к розничному клиенту предполагает, что в рамках общих правил, задаваемых розничным продуктом, банк учитывает особенности клиента. Это включает, например, предоставление постоянному клиенту более низкой ставки по кредиту, реструктуризации ипотеки при потере работы и других финансовых сложностях. Для реализации индивидуального обслуживания банку нужен персональный менеджер с продуктовым «коридором». Например, в случае выноса на просрочку политика банка может предусматривать однозначное начисление штрафных санкций, а может предоставлять клиентскому менеджеру выбор между начислением штрафных санкций и реструктуризацией кредита», — комментирует Анна Чернобыльская (Программбанк).

Также читателей интересовало, какие технологии помогут быстрее обслуживать клиентов в отделениях?

Сергей Блудов рекомендует правильно располагать операционные и кассовые места в нужном соотношении, иметь устройства самообслуживания и консультантов, которые быстро сориентируют клиента.

«Нужен регулярный пересмотр и оптимизация процессов, нацеленных на предоставление услуг. Кроме того, рекомендуется автоматизировать задачи по контролю работы этих процессов и в реальном режиме времени оповещать заинтересованных лиц об угрозе отклонения от плановых показателей», — рекомендует Тигран Матинян.

По оценкам Анны Чернобыльской, все зависит от работы фронт-офисного персонала. Менеджер клиентского зала должен больше брать на себя функции продавца и консультанта, банки все больше «выжимают» из сотрудников отделений: и объемы продаж, и удовлетворенность клиентов, и скорость обслуживания, и соблюдение регламентов. «Помимо материальной и нематериальной мотивации сотруднику банка должно быть просто удобно работать. Практика показывает: чем меньше «фокус на программе», тем «больше фокус на клиенте», — утверждает Чернобыльская.

Андрей Федорец рекомендует последовать примеру банков, использующих офисы без сотрудников. «Сейчас до 85% всех операций возможно сделать при использовании офиса, в котором стоят несколько банкоматов с функцией приема банкнот и несколько терминалов. Практически все услуги также доступны в системах дистанционного банковского обслуживания. Мы через несколько лет получим ту ситуацию, к которой надо стремиться, — клиент будет приучен делать всё самостоятельно, а уж то, что совершенно невозможно сделать дистанционно — делать в офисе, в котором тебя знают и любят», — говорит эксперт.

Домотканая и посконная

Эксперты сделали свои прогнозы по развитию систем дистанционного обслуживания. Пока на пике популярности устройства самообслуживания и интернет-банк, но будущее — за мобильными приложениями. При этом если до недавнего времени мобильное ДБО было востребовано лишь в нескольких городах-миллионниках с платежеспособным населением, то сейчас развивается везде и повсеместно. И таких клиентов будет все больше.

Не обошлось и без обсуждения важного вопроса о национальной платежной системе, которое получило «второе дыхание» после геополитических событий последних месяцев. По мнению Сергея Галашко («Инпас»), перспективы развития ДБО зависят от тенденций развития платежного рынка. И в случае создания национальной платежной системы, скорее всего, будут развиваться новые направления дистанционного банкинга, которые позволят максимально быстро расширить точки ее присутствия и обслуживания.

 «Задача абсолютно осуществима, а сейчас уже неизбежна. От российских банков не потребуется почти никаких существенных изменений. Существуют отработанные процедуры в процессингах, фронт- и бэк-решениях. Просто добавится еще один маршрут. С обслуживанием торговых точек может быть немного сложнее», — комментирует Сергей Блудов («Лидер»).

«На этот раз реализация этой задачи вполне вероятна. Я считаю, что самое сложное как раз не в необходимых технологических изменениях, а в формировании единых правил для всех игроков рынка и организации их взаимодействия. Как представитель сертифицированного разработчика платежных приложений и создателя отечественного чипового карточного продукта, могу заверить, что срок изготовления чиповых карт национальной платежной системы, работающих на уже имеющемся оборудовании, займет не больше времени, чем обновление его программной составляющей», — заверил директор по работе с партнерами и взаимодействию с клиентами компании «Алиот» Александр Крюковский.

По мнению вице-президента Национального платежного совета Тимура Аитова, прямое внимание к проблеме первого лица государства уже перевело обсуждение в плоскость конкретного бизнес-проекта. И вопрос, создавать или нет, осуществима идея или нет, даже не стоит. «Банки, как всегда, не спешат вкладываться в инновации, тем более — в развитие инфраструктуры. Любые инвестиции требуют тщательного анализа и оценки эффективности. Для выбора правильного пути и конкретного варианта нужно время, нужно осмысление — что сейчас и происходит. Потребуются определенные усилия в продвижении продуктов на внешний рынок — это будут, скорее, совместные усилия участников системы, а не какого-то конкретного игрока», — уверен Аитов.