Сделать систему бюджетирования удобной и полезной для бизнеса, при этом не затягивая проект, можно. Достаточно учесть несколько важных факторов.
Елена Саяпина, директор финансово-экономической практики компании IBS
При внедрении системы бюджетирования необходимо учитывать три ключевых фактора.
Если эти факторы учтены, то система получается удобной и полезной для бизнеса, а проект не затягивается. К примеру, в ряде крупных компаний мы начинали проект в марте, а в ноябре-декабре уже проводили бюджетную кампанию следующего года в новой системе.
Приведу несколько практических советов по сокращению срока внедрения системы бюджетирования.
Во-первых, методологическим, технологическим и организационным аспектами проекта занимайтесь одновременно. Безусловно, можно сначала разработать методологию, опробовать ее, затем запустить процесс внедрения IT-системыи т. д. Но эти задачи можно решать и параллельно.
Во-вторых, выделите необходимые ресурсы – часто амбициозные планы по внедрению наталкиваются на занятость сотрудников заказчика. Также важно вести «внутренний пиар» проекта, чтобы не получить саботаж на местах. Одно из самых узких мест в любом внедрении – это ввод исходных данных, и их источником могут быть только конкретные исполнители, которые эти данные вносят в систему. Если они будут сопротивляться изменениям, то внедрение затянется, а то и закончится неудачей.
В-третьих, определите этапность внедрения функциональных блоков. Это позволит на обозримом временном горизонте получать видимый результат внедрения и постепенно погружать пользователей в процесс эксплуатации системы. Обычно выделяют два-три этапа. На первом реализуется ключевой функциональный объем, например сбор основных операционных и трех-четырех главных бюджетов. На следующем – развитие системы, например формирование дополнительных операционных бюджетов, автоматизация их контроля и корректировок.
Еще один совет: выбирайте адекватную степень детализации данных. В нашей практике был случай, когда исходные данные за месяц вводились в течение трех месяцев. Годовая система финансового планирования не должна доходить до того, что расходы на канцтовары планируются до числа пачек бумаги, а расходы на проведение собрания акционеров – до статьи «Конфеты». Это не создает дополнительной ценности для управления экономикой компании, такая детализация избыточна.
Консолидировать бюджеты можно и в Excel, но сбор данных может затянуться. Информация, присылаемая подразделениями, может быть неактуальной, противоречивой, выявлять это придется вручную. Благодаря автоматизации эти проблемы практически полностью устраняются.
Во-первых, это сверка внутригрупповых оборотов, когда компания, которая что-то перечисляет другой компании группы, подтверждает это в информационной системе. Это позволяет выявить и устранить несоответствия сразу и в автоматическом режиме. Если вы не используете автоматизированные функции согласования внутригрупповых операций, то на случай, если дочерние компании будут присылать противоречащие данные о взаимных операциях, установите:
Во-вторых, система внутренних контролей обеспечивает все необходимые автоматические проверки: от простого соответствия показателей отчетности до более сложных логических взаимосвязей.
При ведении бюджетирования в Excel два файла, полученных от одной компании в разное время, могут содержать разные данные о входящих остатках на начало одного периода. На выяснение причины придется потратить время. В автоматизированной системе сохраняется единая версия правды и вся история изменений.
Облегчить процесс консолидации помогут еще два решения.
В зависимости от ситуации возможны два подхода к масштабированию.
Подход 1. Если изначально есть четкие границы оргструктуры, в рамках которой мы внедряем систему, то в качестве пилотного нужно выбрать наиболее типовое подразделение или такое, в котором представлено максимальное количество видов деятельности, видов активов. Это позволит минимально дорабатывать шаблон в ходе тиражирования.
Подход 2. Если происходит такая реорганизация, когда в компании появляются новые бизнес-единицы, под которую система бюджетирования изначально не создавалась, придется заниматься локализацией типового решения. Пример – завод покупает непрофильный актив, допустим, поликлинику. Надо сопоставить процессы обеих организаций – среди них обнаружится зона эффективности, где можно ничего не менять, и зона разрывов, в которой придется заниматься доработкой системы. Облегчить выравнивание разрывов помогают единые принципы планирования и сбора факта. Они должны быть достаточно детальными, чтобы обеспечивать менеджмент и акционеров нужной информацией, но при этом и универсальными и понятным образом сопоставляться с данными учетных систем. Поэтому если в подразделениях применяются разные учетные системы, то приведите их к общему знаменателю хотя бы с точки зрения аналитических разрезов, в которых ведется учет.
Современные системы промышленного класса не имеют ограничений по уровням иерархичности аналитик. Пользователь может их расширять, если ему предоставлены права администратора нормативно-справочной информации. Обязательно регламентируйте полномочия пользователей в этой области. Если компания крупная, справочники могут содержать десятки тысяч позиций, и возникает риск наполнить их дублирующими записями. Поэтому справочники целесообразно делить на корпоративные и локальные. Локальные – это, например, справочник сотрудников филиала. На местах поддерживать его актуальным легче. Другие справочники – статьи затрат, виды деятельности, оргструктура, финансовая структура компании – лучше вести на корпоративном уровне. И определите, кто будет администрировать их.
Мнение эксперта
Владимир Егоров, руководитель направления продвижения ERP-решений Microsoft в России
В системе Microsoft Dynamics AX в. любой момент набор и состав аналитик можно расширить. Аналитики привязываются к базовым справочникам – счетам из плана счетов, клиентам, поставщикам и т. п. Они являются сквозными для всей системы, любая операция в любом модуле, приводящая к формированию проводок, наследует аналитики из соответствующих записей базовых справочников. Так, мы получаем возможность описать проводку с любой детализацией, а впоследствии выполнить сквозной анализ данных по интересующим измерениям по всем модулям системы.
В ходе внедрения системы бюджетирования предусмотрите два вида обучения сотрудников. На начальных этапах проекта ключевые пользователи должны увидеть внедряемую систему – ее интерфейс и возможности. Перед апробацией, тестированием и эксплуатацией системы сотрудников надо обучить работе с ней.
Мы применяем следующий прием. Нескольких ключевых пользователей глубоко вовлекаем в процесс внедрения. В ходе запуска системы эти функциональные тренеры активно помогают обучать других своих коллег. Таких тренеров нужно закрепить за каждым участком системы (например, бюджет ФОТ, бюджет закупок и т. д.). Обычно для них разрабатывается отдельная система мотивации.
Ускорить обучение можно, используя средства телекоммуникаций: тогда не придется собирать сотрудников из регионов в центре. Кроме того, люди быстрее обучаются, если отрабатывают в системе практические задачи. Мы вводим в программу обучения кейсы, чтобы научить пользователей действовать в условиях, максимально приближенных к реальным.
Об авторе
Елена Саяпина
Окончила экономический факультет Сыктывкарского госуниверситета, аспирантуру РЭА им. Плеханова. В компании IBS – с 2003 года. Участвовала в реализации более 20 проектов в сфере разработки и внедрения финансово-экономических решений в крупнейших российских и международных компаниях, в том числе в ОАО «Газпром» и дочерних обществах, ВТБ 24, компаниях «Эфес», «Норильский никель» и др.