С начала ухода крупных вендоров из России многие крупные компании оказались перед стратегическим выбором, как сохранить устойчивость и эффективность бизнес-процессов в условиях, когда обновления для западного ПО недоступны, инвестиции в обучение специалистов по этим системам не целесообразны, но при этом и заменить зарубежные бизнес-решения, например SAP, быстро и полностью на отечественные ИТ-решения не представляется возможным. На практике это выливается в сочетание существующих западных систем и новых российских платформ, создавая разнородный ИТ-ландшафт. Директор департамента сопровождения коммерческого ПО IBS Дмитрий Ивицкий рассказал, какие стратегии помогают выстроить эффективную работу на данном переходном этапе, который может продолжаться достаточно долго.
Компании сталкиваются с нехваткой SAP-специалистов, особенно в технической поддержке начального и среднего уровня.
Сотрудники первой и второй линии поддержки хотят расти по карьерной лестнице, заниматься более интересной работой и получать больше денег. Они переходят на более высокие позиции. В результате на рынке труда наблюдается нехватка младших специалистов, поскольку компании сейчас не готовы инвестировать в обучение новичков SAP. Это, во-первых, создает дефицит квалифицированных кадров начального уровня, а во-вторых, приводит в целом к сокращению специалистов на этом рынке. Такая картина наблюдается во всей ИТ-отрасли, но в области сопровождения SAP проблема стоит особенно остро: бизнес считает эту ветвь тупиковой, и все инвестиции в развитие персонала по этому направлению фактически остановлены.
В большинстве случаев организациям приходится одновременно поддерживать две системы — старую и новую, что увеличивает нагрузку на ресурсы и требует наличия двух специализированных команд.
Сложность усугубляется тем, что ИТ-специалистам приходится разбираться в сложной архитектуре, объединяющей несколько различных систем. Это требует глубокого понимания не только каждой из платформ в отдельности, но и их взаимодействия, общей архитектуры, что увеличивает требования к уровню ответственности и квалификации сотрудников.
Компании идут по пути постепенной замены и в первую очередь замещают наиболее автономные модули, например, такие как HR-решения. Далее наступает очередь финансовых, производственных, логистических модулей, это сложнее, дольше, но и более критично для бизнеса.
Проблема же в том, что переходный период часто растягивается на месяцы и даже годы. В это время компании работают сразу с несколькими платформами, каждая из которых требует поддержки, доработок, интеграций. Возникает разнородный ИТ-ландшафт.
Сложность сопровождения такой ИТ-инфраструктуры заключается еще и в необходимости одновременно удерживать и развивать команды с кардинально разными компетенциями и производственными культурами. Специалисты по SAP и по 1С отличаются не только техническими навыками, но и подходами к работе, что отражается в организационных процессах и методологиях. Это создает дополнительный вызов для управления, требует выстраивания эффективной коммуникации и согласованных процедур, способных обеспечить бесперебойную работу и развитие комплексной ИТ-инфраструктуры.
Для бизнеса это означает дополнительные издержки: дублирование функций, риск ошибок в интеграциях, зависимость от уникальных специалистов.
Организации, успешно реализовавшие гибридную ИТ-модель, делают ставку на стратегическое распределение ресурсов и ролей. Ключевым элементом такого подхода становится передача первой и второй линии поддержки SAP на аутсорсинг, в то время как внутренние команды концентрируются на проектах импортозамещения, технологической безопасности и развитии критически важных направлений. Третья линия поддержки и центр экспертизы остаются внутри компании.
Такой подход помогает снизить нагрузку на внутренние команды, сохранить ключевые знания в компании и обеспечить устойчивое управление сложными ИТ-ландшафтами. При этом цифровая трансформация проходит предсказуемо и без необходимости дополнительных капитальных вложений.
Грамотное распределение зон ответственности помогает не только оптимизировать операционные издержки, но и повысить вовлеченность персонала. Без понятных карьерных перспектив сотрудники уходят с накопленной экспертизой. Когда рутинные задачи отданы внешнему подрядчику, а внутренняя команда вовлечена в архитектуру будущего, у специалистов появляется мотивация к росту. Это формирует устойчивое ядро экспертов, способных не просто сопровождать текущую ИТ-модель, но и активно участвовать в ее трансформации.
Благодаря такому балансу внешних и внутренних ресурсов предприятия минимизируют риски на этапе перехода и закладывают основу для долгосрочной технологической независимости.
В условиях многоплатформенной ИТ-среды и ускоренного перехода к отечественным решениям бизнесу все сложнее обеспечивать бесперебойную работу систем и быстро адаптироваться к изменениям. Особенно это актуально для компаний, где ИТ не является профильной деятельностью. Тогда стратегию устойчивости и управляемости цифровой инфраструктурой выстраивают через партнерство с профессиональными провайдерами.
Опытные технологические партнеры обладают необходимой экспертизой, инструментами и отлаженными процессами для эффективного управления сложными ИТ-средами.
Речь идет не только о технической поддержке, но и о способности выстраивать сквозную архитектуру, управлять интеграционными интерфейсами, контролировать изменения и планировать поэтапную миграцию без сбоев и потери данных. Все это требует не просто набора компетенций, но и высокой методологической зрелости, накопленного опыта работы в гибридных экосистемах.
В долгосрочной перспективе такой подход помогает бизнесу не только минимизировать технологические риски, но и сосредоточиться на развитии ключевых направлений.