Глобальный рынок ИТ-аутсорсинга по итогам 2025 года может достигнуть 651,54 млрд долл. (годовой рост 5,48%), а к 2030 году — 850,73 млрд долл. Сектор продолжает развиваться несмотря на общий экономический спад. Основное изменение заключается в том, что ИТ-аутсорсинг перестает быть просто инструментом сокращения затрат и делегирования задач, а становится показателем зрелости ИТ-процессов и ключевым инструментом цифровой трансформации. О том, как выстроить зрелый ИТ-отдел с помощью аутсорсинга рассказал Даниил Летин, руководитель дирекции по развитию бизнеса дивизиона аутсорсинга и сервисов IBS.
В настоящее время наблюдается сдвиг от простого найма исполнителей к глубокой интеграции с партнерами: совместная разработка продуктов, общие KPI, обмен данными для инноваций. В ходе долгосрочного стратегического сотрудничества поставщики ИТ-услуг все активнее участвуют в формировании бизнес-стратегий.
Переход на модель обслуживания через аутсорсинг — шаг к более высокому уровню зрелости ИТ-процессов. При заключении контракта с внешним партнером управление качеством и финансами становится более прозрачным и предсказуемым, чем при содержании большого штата внутренних ИТ-специалистов.
Аутсорсинг позволяет внутренней ИТ-команде освободиться от рутинных задач и сосредоточиться на повышении операционной эффективности, конкурентоспособности и реализации стратегии бизнеса за счет использования современных информационно-технологических решений и услуг.
Ключевая задача ИТ-подразделения в такой модели не просто поддерживать работоспособность инфраструктуры, а активно убеждать бизнес в необходимости применения технологий, доказывать их ценность в цифрах, добавлять конкурентные преимущества и демонстрировать влияние на результаты компании.
ИТ ради ИТ не существует — они должны решать конкретные задачи и доказанным образом влиять на бизнес. Именно аутсорсинг позволяет кардинальным образом сместить фокус внутренних подразделений на решение бизнес-задач. Если ИТ-директор способен доказать бизнесу необходимость таких изменений и показать экономический эффект — это всегда положительно. Например, в нашей практике есть кейс, когда из-за человеческих ошибок компания теряла до 10 млн долларов в год. Автоматизация процесса снизила количество ошибок на 90%, что принесло акционерам ощутимую дополнительную прибыль.
Внедрение сервисных моделей и аутсорсинга позволяют качественно перестроить ИТ-функцию: повысить уровень специалистов, стандартизировать процессы и превратить технологическое подразделение в стратегического партнера бизнеса.
Качественный аутсорсинг положительно влияет на удовлетворенность бизнеса и конечных пользователей ИТ-услугами. Руководители начинают иначе воспринимать ИТ, когда видят результаты и экономический эффект от его работы.
Ключевые показатели зрелости ИТ-функции:
Среди косвенных индикаторов можно выделить количество и качество стратегических инициатив, запущенных ИТ-подразделением, долю проектов, где ИТ-служба участвует на ранних этапах планирования, а также сокращение времени реакции на изменения в бизнес-процессах.
Стратегический подход к выбору процессов для аутсорсинга
В первую очередь стоит отдавать на аутсорсинг все функции поддержки критичных и некритичных систем. Чем меньше внутреннее подразделение отвлекается на обслуживание, тем больше у него возможности принести дополнительную выгоду бизнесу. Например, в крупных нефтяных компаниях количество поддерживаемых систем может исчисляться тысячами — содержать для этого собственный штат дорого и не слишком эффективно. Внутренняя ИТ-служба должна сосредоточиться на понимании бизнеса и технологий, а не на решении рутинных проблем пользователей.
Дорожная карта выбора процессов для аутсорсинга:
Современные поставщики аутсорсинга выступают как технологические интеграторы, помогая компаниям быстро внедрять решения, адаптированные под их бизнес-потребности. Это обеспечивает долгосрочный результат, а не временную экономию. У зрелого партнера должны быть выстроенные процессы, стабильная финансовая модель, квалифицированные специалисты и опыт ведения аналогичных проектов.
Успешная модель взаимодействия внутренних ИТ-подразделений и внешних подрядчиков строится на четкой архитектуре процессов, прозрачных зонах ответственности и выверенной системе коммуникаций.
Основные элементы интеграции:
Пример из практики: в компании с численностью свыше 140 тысяч сотрудников ИТ-поддержку контролировали всего два штатных специалиста. Их задача заключалась в координации работы подрядчика, контроле SLA, эскалации критических вопросов и мониторинге качества. К слову, при партнерских отношениях с подрядчиком эскалаций становится все меньше и меньше, поскольку он досконально знает бизнес и работает на предотвращение инцидентов.
Инструменты, повышающие эффективность интеграции:
Эффективное взаимодействие с аутсорсинговыми партнерами строится на трех фундаментальных элементах: хорошо проработанные договорные обязательства, SLA, адекватно соответствующий требованиям бизнес-задач, и прозрачное ценообразование.
Ключевой риск: чрезмерное давление на стоимость контракта всегда приводит к деградации качества. Это может проявляться в замене опытных специалистов на менее квалифицированных, урезании программ обучения или отказе от контроля качества. В итоге бизнес сталкивается со срывами сроков, ошибками и репутационными рисками.
Автоматизация, искусственный интеллект и машинное обучение становятся ключевыми драйверами отрасли. Однако важно помнить, что ИИ сам по себе не работает: его эффективность зависит от объема, качества и количества подготовленных данных. Обучение моделей — сложный математический процесс, требующий вычислительных ресурсов, экспертных знаний и четко выстроенной архитектуры решений.
К инструментам, которые меняют подход к аутсорсингу, так же относятся:
В связке эти инструменты позволяют бизнесу масштабироваться быстрее, снижать издержки, повышать качество услуг и обеспечивать круглосуточную готовность к работе. Компании, которые сумеют правильно интегрировать их в свои процессы, будут формировать стандарты рынка в ближайшие годы.