Условия, в которых мы ведем бизнес, – прежде всего, экономическая ситуация, – становятся все более и более неопределенными и сложными в прогнозировании. Можно говорить об подобном постоянном состоянии неопределенности как новой реальности, в которой нужно учиться вести бизнес. Курсы, цены, спрос – все меняется непредсказуемо и быстро.
Андрей Кузьмищев, эксперт практики финансово-экономических решений компании IBS
В то же время большинство компаний продолжают принимать фундаментальные решения в своем бизнесе на основе бизнес-планов и бюджетов, в которых ключевые планируемые показатели и прогнозы выражаются одной цифрой – например, планируемая выручка или чистая прибыль по итогам года в определенном объеме.
С учетом всех неопределенностей, любая подобная цифра вызывает важные вопросы у акционеров – например, какова вероятность, что мы к концу года действительно получим эту цифру. И какова вероятность, что итог будет меньше или, наоборот, больше? И если меньше, то на сколько?
Второй блок вопросов, которые возникают в ходе рассмотрения проекта бюджета, выраженного одной цифрой, это резервы и ресурсы. Потому что если существует диапазон возможных отклонений от бюджета (а он всегда есть), то нужно понимать, какова потенциальная цена этих отклонений в виде, например, дополнительных средств для покрытия отклонений.
Третий блок вопросов, которые могут интересовать акционеров и топ-менеджмента, – какие факторы их возможные сочетания из множества могут принципиально повлиять на исполнение бюджета, а какие второстепенны.
На все эти вопросы бюджет, выраженный одной итоговой цифрой, ответов не дает.
Чтобы иметь ответы на эти вопросы, несколько лет назад стал распространяться подход, который можно назвать «бюджетирование с учетом рисков». Эта технология на Западе широко используется уже около десятка лет, а у нас только начинает применяться. При таком подходе любой входной параметр для бюджета (объем спроса, цены, курсы и т.д.) задается не одной цифрой, а диапазоном значений. Этот диапазон может быть задан 2-3 значениями и экспертной оценкой их вероятности (например, пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии), а может быть задан более сложным образом в виде статистического распределения. Например, специалисты по сбыту могут определить распределение вероятностей будущих значений спроса на основании статистики прошлых периодов, либо, использовав факторные модели оценки спроса, задать возможные изменения факторов.
С помощью имитационного моделирования собранную информацию о факторах неопределенности можно консолидировать в финансовой модели. На выходе будет получен бюджет, в котором итоговые цифры, интересующие топ-менеджмент и акционеров, представлены не в единственном «точном» значении, а в виде распределения вероятности в каком-то диапазоне. Информация представленная таким образом дает лицам, принимающим решение, понимание полной картины возможного будущего и позволяет принять обоснованные решения о реалистичных целевых показателях, необходимых резервах.
Менеджмент, отвечающий за развитие компании, подготовил к рассмотрению на инвестиционном комитете план проекта по строительству нового завода, производящего строительные материалы, со следующими ключевыми параметрами:
Компания уже имеет успешный опыт по реализации аналогичных проектов в прошлом и разработчики проекта утверждают, что при планировании были учтены все наиболее существенные риски, поэтому представленные на инвесткомитет параметры проекта являются реалистичными. По мнению менеджеров проекта, вероятность достижения указанных параметров превышает 80%. Менеджмент проекта также представил пессимистичный и оптимистичный сценарии, которые демонстрируют возможные отклонения от заявленных параметров не более чем на 10%.
Тем не менее, для принятия окончательного решения, членам инвестиционного комитета необходимы обоснованные ответы на следующие вопросы
Для получения обоснованных ответов на данные вопросы было решено провести вероятностное планирование (планирование, при котором ключевые параметры проекта представлены в виде распределения вероятностей их возможных значений). Для этого были выполнены следующие действия.
Результаты моделирования показали, что:
По результатам рассмотрения вероятностного плана были приняты следующие решения.
Больше информации о внедрении методики риск-ориентированного бюджетирования вам могут предоставить эксперты финансово-экономической практики компании IBS с учетом своего опыта внедрений в других российских компаниях. Страница для связи: http://www.ibs.ru/budgeting
Также читайте экспертов IBS на сайте FD.ru: