Скорость или экономия: когда и почему выгодно привлекать ИТ-партнера

В ритейле скорость запуска ИТ-проектов — одно из конкурентных преимуществ. Затягивание сроков практически неизбежно ведет к отставанию от рынка и упущенной выгоде. Логичный шаг для ускорения процессов — привлечение опытного внешнего партнера. Какие опасения сдерживают принятие такого решения? Чем рискует бизнес, полагаясь только на себя? Как выбрать оптимальную ресурсную модель? Рассказывает управляющий партнер «Аутсорсинг ИТ-процессов» группы компаний IBS Артур Зайнуллин.

Истинная причина противоречий

Взаимодействие бизнеса, внутреннего ИТ и внешнего подрядчика — почти всегда зона напряжения. У каждой стороны свои приоритеты: бизнес ориентирован на скорость и возврат инвестиций, внутренняя ИТ-служба — на управляемость, поддержание архитектуры и контроль рисков, а внешним исполнителям важны понятные условия, результат и прибыль.

Однако это противоречие носит скорее коммуникационный, а не смысловой характер. Оно обусловлено различиями в способах, рамках и языке взаимодействия. Как правило, за ним нет реального конфликта целей.

Что беспокоит ИТ-службу в ритейле

В зависимости от компании перед ИТ стоят разные первоочередные задачи — от импортозамещения до развития омниканальности и внедрения искусственного интеллекта, но если взглянуть шире, не ограничиваясь конкретными примерами, то можно выделить четыре основных вызова.

Запросы бизнеса меняются быстрее, чем ИТ успевает под них подстраиваться: сегодня в приоритете открытие сети дискаунтеров, завтра — линейка готовой еды, послезавтра — расширение сети доставки. В таких условиях ИТ-подразделение не может планировать деятельность в долгосрочной перспективе и методично следовать выбранной стратегии.

Все хотят двигаться вперед и достигать новых технологических высот, но значительную часть повседневной повестки занимают не инновации, а цифровизация рутинных процессов, перевод систем на отечественный стек, вопросы информационной безопасности и другие подобные задачи.

От ИТ-службы зачастую ждут гораздо больше, чем та может сделать в моменте. Когда задач слишком много, сложности с их реализацией не вопрос мотивации конкретной команды, а объективные ограничения.

В бизнесе сложилось двойственное восприятие роли ИТ в компании — декларируемая значимость нередко расходится с практикой. У крупных игроков рынка ИТ-подразделение действительно выступает проводником между бизнес-стратегией и технологиями, но гораздо чаще стратегическая роль ИТ-функции существует только на словах, в реальности ее оценивают по выполнению SLA, количеству простоев и другим операционным результатам.

Почему бизнес не спешит обращаться за помощью

Логичное решение при нехватке ресурсов — обращение к подрядчикам, однако на практике привлечение ИТ-партнеров нередко вызывает разногласия внутри компании. Типичные возражения: «Мы сами можем», «Интегратор — это дорого и долго», «Потом останемся в зависимости», «Подрядчик сдаст проект, а жить с последствиями будем мы».

Такие опасения частично оправданы. Большинство крупных компаний при необходимости почти все могут сделать сами. Ситуации, когда подрядчики затягивают сроки, тоже случаются. Можно понять и обеспокоенность по поводу зависимости от конкретного исполнителя и размытия ответственности.

Как умение работать с ИТ-партнерами влияет на роль ИТ в компании

Несмотря на кажущиеся противоречия, грамотный внешний партнер усиливает внутреннюю ИТ-команду, а не конкурирует с ней. В пользу этого можно привести как минимум три аргумента.

• Экономику ИТ часто считают слишком узко. При привлечении подрядчика его ставку обычно сравнивают с зарплатой собственной команды. Более зрелая логика — учитывать также возможные задержки в реализации проекта и переключение внимания своих специалистов на другие задачи. Внешний партнер выгоден не тогда, когда он дешевле внутреннего сотрудника, а когда его услуги обходятся дешевле, чем промедление и отвлечение ключевой команды.
• Внешний ИТ-партнер защищает фокус внутренней команды. Во внутреннем ядре должны оставаться управление и экспертиза: контроль ИТ-архитектуры, расстановка приоритетов бизнеса, критичная логика, работа с данными и процесс приемки. Во внешний контур можно вынести временные задачи и рутинное сопровождение, а также проекты, которые не являются приоритетными для внутреннего ИТ. Если оставить такие задачи внутри, придется тратить ресурсы на наем и адаптацию дополнительных сотрудников, причем без гарантии качественного результата, а затем — на их высвобождение, когда проект завершится. ИТ-партнер поможет не только с масштабированием команды, но также предоставит при необходимости редкие компетенции, которые затратно удерживать в непрофильной компании.
• Выбор ресурсной модели определяет роль и восприятие ИТ. Когда ИТ-команда пытается сделать все самостоятельно, ее внимание неизбежно распыляется на параллельные задачи, а бизнес видит в ИТ в основном сервисную функцию. На стратегические изменения не хватает ни времени, ни корпоративного веса. Если же внешний контур выстроен зрело, у команды появляется возможность влиять на то, что действительно двигает бизнес вперед, а не только обслуживать поток входящих запросов.

Зрелый подход к принятию управленческих решений

Дискуссия о подрядчике — это почти всегда разговор о месте ИТ внутри компании. Поэтому при выборе ресурсной модели нужно ответить на три ключевых вопроса:

• Какова реальная стоимость реализации проекта своими силами?
• Сколько будет стоить отвлечение специалистов от других проектов и их задержка?
• Какая из моделей приближает ИТ в компании к роли стратегического партнера?

Стремление решать все задачи собственными силами создает иллюзию контроля, но ведет к потерям скорости, силы и влияния. Правильная конфигурация внутренних и внешних ресурсов превращает ИТ из исключительно сервисной функции в участника стратегии.